原名:A Leader's Framework for Decision Making 期刊:Harvard Business Review November 2007 P.69-76
作者:David J. Snowden , Mary E. Boone 摘译:周建成
Snowden和Boone根据复杂性科学(Complexity Science),构建一个领导和决策的新思维观点,并设计Cynefin 框架(Cynefin framework,Cynefin是威尔士语,栖息地或住所,意指人们对生活环境的共同文化、宗教、地区、部族等等总体经验感受,着重风土人情的社会情景,这里指的是我们环境与经验中的许多因素,会以我们无法理解的方式影响我们)。领导者可以学习运用组织过去的例子和未来可能发生的情景,来界定这个Cynefin框架,如此不但可以强化沟通,更能协助高级主管快速了解自身或组织所处的情景,作出更好的决策,也避免他/她们因偏好某种管理风格而犯错或引发问题。
根据Cynefin框架,领导者可以将自己面临的各种情景/问题分门别类,归入五种情境。 本文的重点放在前四种情况(简单、复合、复杂、混乱),并说明在各种情况中如何领导,作出妥善的决策,并注意危险讯号,了解因应之道。本文特别着重在复杂的情况下,因为它很普遍,需要用不同的方法来因应且往往是违反直觉的因应方式,我将其整理如下:
1.简单情境(已知的)——最佳实践的领域Simple Contexts: The Domain of Best Practice
这种情境具有两个特点:一是稳定,二是人人都能一眼看出明显的因果关系。问题的正确答案常常不言而喻,无可争议,所有各方能达成共识。许多主要以流程为导向的事项,如还贷处理,通常都属于这一情境。在这种情境中,领导者要去感知、分类,并做出反应。也就是说,他们要对情境中的事实做出评估,进行分门别类,然后根据惯例做出反应。在简单情境中,采用最佳实践是很普遍也很合适的做法。
特征:有重复出现的模式和一致的事件;因果关系清楚,人人都看得出有一个正确的答案;已知的既定事实,依据事实来管理。
领导者的工作:感知、分类、因应,确认已具备的适当的流程授权;执行最佳实践;以清楚、直接的方式沟通,但可能不需要广泛的互动式沟通。
危险讯号:安逸、自满;总想让复杂的问题变得简单;受限于成见,不知变通;固有的观念想法没有受到挑战;即使情况已变,仍过度依赖原先的最佳实践。
对危险讯号的因应:设立沟通渠道以挑战正统做法;维持与部属的联系,但不进行微管理;不要假定事情很简单;了解最佳实践的价值和缺点/局限性。
2.复合情境(可知的)——专家的领域 Complicated Contexts: The Domain of Experts
该情境可能会有多个正确的答案,而且尽管存在明确的因果关系,却并非人人都能看到,这属于“已知的不明情况”。这里,领导者必须去感知、分析,并做出反应。由于复合情境要求人们调查研究多种选择(其中有许多选项可能都不错),选择比较好的做法而非最佳实践,更为合适。这一情境通常要求组建一个专家小组。
特征:需要专家来分析情势;可以找出因果关系,但并非人人可以立即看出,正确答案可能不只是一个;已知的不明情况,依据事实来管理。
领导者的工作:感知、分析、因应;成立专家小组;听取互相抵触的意见。
危险讯号:专家对于自己的解决方案过度自信,或是相信过去的解决方案仍然有用;潜在的障碍是“分析瘫痪”,也就是一群专家陷入僵局,没有任何共识;专家小组排除“非专家”的观点,结果丧失良机。
对危险讯号的因应:鼓励内部与外部的利益攸关者质疑专家的意见,以免受限于成见;以试验和游戏来促使人们思考不熟悉的事物。
3.复杂情境(后知的)——等待解决方案/涌现 Complex Contexts: The Domain of Emergence
在这一情境中,人们无法找到正确答案,这属于“未知的不明情况”,只有在事后回顾之际,才能了解事情为何会发生。领导者可以创造一个探索的环境,让事情顺其自然地发展,耐心地等待解决方案的涌现,而不能强制性地推进行动计划。当今许多组织所处的环境都是属于这一种。他们首先需要探寻,接着去感知,然后做出反应。
特征:情况不断变化,无法预测;没有正确答案,但会出现启示性的模式(instructive patterns);未知的不明情况,许多想法竞相争取大家的注意;需要有创意和创新的做法;依据模式来管理。
领导者的工作:探索、感知、因应;创造一些环境,进行一些试验,好让模式浮现;增加互动与沟通的层次;设法催生新的想法:开放讨论(如,透过大规模集体讨论法),设置障碍,激发吸引力,鼓励提出异议与各种想法,设法建立有助于创造好结果的环境,然后仔细观察。
危险讯号:总想要回到习以为常的指挥控制模式;总想要寻找事实,而非让模式自行浮现;很想加速解决问题,或利用机会。
对危险讯号的因应:要有耐心,要有时间思考设法鼓励互动,好让一些模式浮现,然后从中选择想要的模式。
4.混乱情境(无知的)——快速因应的领域Chaotic Contexts: The Domain of Rapid Response
在此情境中,寻求正确的答案似乎毫无意义,因为因果关系无法确定,因为它们不断变化,而且没有可管理的模式出现。这是“无从得知情况”的领域,2001 年的 "9·11" 事件就属于这一情境。在混乱情境中,领导者马上要做的不是找出问题的解决模式,而是要 " 止血 "(Stanch the bleeding)。领导者首先必须采取行动去建立秩序,弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章,然后努力将混乱情境转变为复杂情境,因为在复杂情境下显露出来的解决模式既有助于他们防范未来危机,又可以帮助他们发现新的机遇。此时,一种非常有效的方法是建立平行小组,一个负责处理危机,一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。
特征:动荡不安;没有明显的因果关系,所以寻找正确答案并没有意义;无法得知情况;必须作许多决策,但没有时间思考;高度紧张状态,依据模式来领导。
领导者的工作:行动,感知、因应;寻找有效的方法,而非寻找正确答案;立即采取行动,重建失序(指挥控制);清楚、直接的沟通。
危险讯号:在指挥控制做法已经不合时宜后,仍继续采用这种领导方式;出现“崇拜领导”现象;错失创新机会;混乱状态持续,没有好转。
对危险讯号的因应:设立一些机制(如,建立各有任务的两组团队即平行小组)以利用混乱环境带来的机会,一旦危机减轻,就鼓励别人挑战你的观点;采取行动,让混乱情况转变为复杂的情况。
5.失序情境(茫然的) Disorder Contexts
当我们不清楚应将问题归入上述四种情境中的哪一种时,就归入失序/杂乱情境。失序的情景有如面临猝不及防的重大危机,必须将状况解析出不同的情景,分别采取适当的处置流程,同步处理。即在这种情境中,会有多种观点相互争夺主导地位,不同派系的领导者相互争辩,到处都是不和谐音。要摆脱这一处境,人们需要将整个情境拆分为各个子情境,并对每个子情境按其他四种情境进行分类,然后根据情境来决策。
特征:有好几个观点争相显现;各派系的领导互相争执;组织充斥杂音。
领导者的工作:将整个情况划分为几个部分;把各部分各自归为另外四个类型;采取符合各自类型的行动。
危险讯号:文中没有说明。
对危险讯号的因应:文中没有说明。
领导者尤其要特别注意简单与失序情景的一线之隔——若以最佳实践流程处理实际上是失序情景的问题,落入类似专业或威权的傲慢,注定要面临大灾难。
随时改变决策,因应各种情况Leadership Across Contexts
目前复杂的商业环境,常常要求领导者采取与直觉相反的行动。他们将需要知道何时分享权力,何时独挥权杖,何时集思广益,何时自行决策。在不确定性日增的时代,领导者要想有所作为,就需要对自己所处的情境了然于胸,能够欣然接受复杂和矛盾的事物,并且愿意灵活地调整自己的领导方式。