原文:Being the Agile Boss https://sloanreview.mit.edu/article/being-the-agile-boss/
到2020年末成为领导者,意味着要为COVID-19大流行造成的史诗般的破坏开辟一条新道路,这种大破坏催生了健康,经济和社会危机,使最好的计划毫无用处。 由于没有未来马拉松的路线图,因此穿越这些时代是对敏捷性的考验。 您和您的组织将必须一起尝试,执行并从成功和失败中学习,以创造组织的未来。 敏捷领导现在比以往任何时候都更加重要-它是关于利用而不是对您周围的动荡做出反应。 当情况不断变化且难以获得可靠的数据时,您如何授权您的团队灵活,灵活地解决问题? 您如何为企业生存创造条件? 当关键利益相关者都面临压力且资源匮乏时,您如何创建与主要利益相关者互动的新方式? 您如何培养应付即将来临的困难的能力?
经过三十年的研究,咨询和教学,我发现领导才能的三个必要条件是:管理您的团队-在您拥有正式授权的所有“我”中创建高绩效的“我们”; 管理您的网络-与组织内外的主要利益相关者建立合作伙伴关系; 和管理自己-将自己用作完成工作的工具。 当您的志向是使组织为“下一个常态”做好准备时,即使忽略了其中一项责任,也会损害组织采取行动,学习,转型(pivot)和奋进的能力。
管理团队:专注于目标和学习
作为敏捷领导者的主要角色是创造一个使每个人都具有创新能力的问题解决者。这样做需要您拥护共同的目标感并建立快速学习的能力。
创新是艰苦的工作。它在多样性和冲突中蓬勃发展。坦率地识别和减轻风险,并需要勇气去接受在此过程中不可避免的失误和转型。为了忍受这些挑战,您的员工需要相信他们可以为他们关心的事业做出有意义的贡献。使组织中的人员具有共同的目标意识需要回答两个基本问题:我们为什么存在,我们为谁服务?
辉瑞(Pfizer)副总裁迈克尔·库(Michael Ku)知道在当今复杂的时代创新有多么艰巨。他的组织负责公司所有临床试验的全球供应链。在COVID-19到达之前,Ku建立了他的团队的存在理由:提供改变患者生活的突破。他的团队自豪地戴着“希望别针”,这是辉瑞在一项辉瑞公司的药物试验中由儿科患者设计的,以明确提醒人们推动其工作的原因。
如今,随着几个COVID-19试验的进行,这一目的引起了特殊的共鸣。 Ku说,这场危机激发了他的团队成员成为创新的问题解决者的力量。他们了解自己的工作对社会至关重要。他说:“我们有一个明确定义的目的,这将有助于指导我们的内容和方式。”想象一下,当大流行干扰了往常情况时,将实验药物运送到70个国家/地区的临床场所所需要的独创性,主人翁意识和协调能力。
您还必须帮助您的团队快速学习,这可能需要您打败自己的本能来承担责任。克利夫兰诊所阿布扎比的胸外科和心血管外科首席执行官兼首席执行官雷克什·苏里(Rakesh Suri)博士告诉我,就像危机时期许多领导人一样,他的反应是试图操纵这艘船。 “我是外科医生,”他说。 “当我看到血液时,有人教我将手指伸入其中以止血。”
但是他意识到,与其设定方向并让他的组织跟随他进入未来,不如说他需要为团队创造条件与他共同创造未来。他说:“我需要赋予我的员工更高的权力,以重新想象我们将如何做事情。” 在巨大的不确定性中,当实地的事实不完整,不精确且不断变化时,您需要建立一个专为实验设计的新操作模型。正如Suri博士向其组织解释的那样,每个假设都必须被视为“有效假设”:收集情报,验证数据,基于该数据制定有效假设,对这些假设采取行动,然后从结果中学习。
为实验蓬勃发展创造条件需要您评估组织,结构和节奏的组织能力,以便快速决策和采取行动。例如,当COVID-19在今年年初举行时,许多领导人意识到,如果他们不分配领导职责,他们将在危机期间不知所措。他们创建了有权决策和执行的团队。
到5月,领导人开始意识到甚至在大流行后都需要进行这种授权,因此他们组建了“下一个正常”工作队,以开拓前进的道路。这些特设团队的目的是决定,沟通和实施组织必须做出的无数变化。这些措施包括制定虚拟工作的规范和政策,接收工作空间和时间表,以及确定确定新指标以衡量进度。在动荡时期,业务计划和预算变得无关紧要。
您需要衡量指标,这些指标可以记录团队在实现公司目标和为关键利益相关者服务方面的影响,而不是他们的努力水平。 在目标意识的指导下,授权和澄清决策权给跨职能团队或组织层次较低的团队可以通过多种方式获得回报。领导者发现他们的员工正在处理自己曾经避免或升级为高级管理层的冲突。而且,当工作队中包括具有不同专业知识和经验的个人时,例如使好奇心和新鲜事物注视形势的初级成员,他们就不会被历史思维所蒙蔽。与我交谈的一位高管说:“ [您]希望人们愿意撕毁,而不只是搁置旧的商业计划。”
最后,组织正在发现下一代领导者。一位高管告诉我,她的工作组帮助她“认识到释放年轻人才塑造未来的价值。 ……人们在思考公司应该做什么而不只是应该做什么时,正在加紧努力并志愿服务。”
管理网络:向外看,结成同盟
在现代,我们从未比现在更清楚地意识到全球相互依存以及与国家内部和国家之间日益严重的不平等相关的代价。 要求企业领导者超越股东的观点,考虑关键的利益相关者,并尽其所能来解决社会弊端。 仅仅说“不做恶”就不够了。
敏捷领导者意识到,现在不是放任自流或孤立主义的时候。 在当前的复杂性和模棱两可的背景下,您需要努力学习,以寻找新的信息来源来检验您的假设,并且还必须与组织外部的成功伙伴建立互惠互利的关系。
因此,第二要务是敏捷地管理网络。 尽管所有领导者都认识到他们必须弄清楚如何影响向他们报告的人,但是很少有人考虑如何与那些没有正式权力但影响团队前景的人进行交往。 如果您希望您的团队和组织有效,那么必须绘制对成功至关重要的相互依存关系网-合作伙伴,供应商,客户和社区。 然后,您必须确定如何影响或支持网络的那些成员,以便获得响应或适应快速变化的环境所需的资源。
考虑一下您的主要内部利益相关者。 Ku包括辉瑞其他业务部门的合作伙伴加入团队,以确保孤立的思维和行动不会阻碍敏捷性。 您是否围绕目的和优先事项保持一致? 努力组建网络成员联盟,以支持您团队的目标并帮助网络中的其他人实现他们的目标。 在组织中寻找同事,以帮助您和您的团队解决问题,并确保完成工作所需的资金和人员。
接下来,考虑您的外部利益相关者。 您如何做才能主动建立和支持您的生态系统? 您是否应该考虑与传统竞争对手进行协调或合作的方式? 专注于建立和维持关系; 做出特别的努力以经常与他人联系并支持他们的需求; 并找到方法来帮助人们利用自己的创造力和机智。 思考一下您如何为社区服务。 COVID-19使企业如何依赖政府和公民社会来创造和维持当地生态系统,使人们大为放松。 在我的职业生涯中,从未见过如此多的三方参与以建立有韧性的公共卫生基础设施并解决种族不平等问题。 系统性挑战需要系统响应。
以萨赫勒农业与营养咨询公司和AACE食品加工与分销公司(Sahel Consulting Agriculture & Nutrition and AACE Food Processing & Distribution)的联合创始人Ndidi Okonkwo Nwuneli为例,这两家公司致力于解决非洲的食品安全问题。 当危机袭来时,恩沃尼利了解到,小农几乎不可能将其商品推向市场或为即将到来的种植季节获取种子。 因此,她和她的同事们启动了一个新的数字业务NourishingAfrica.com,这是一个基于Web的平台,农业技术企业家可以在此平台上与农民,潜在投资者和其他客户建立联系。 Nwuneli和她的公司能够提供技术帮助,并在数周内帮助这些中小型企业构建和部署移动应用程序以完成重要工作。
南非Massmart Holdings董事会主席Kuseni Dlamini是另一位领导人,他积极管理自己的网络,以支持挽救生命和生计所需的生态系统,该委员会由撒哈拉以南非洲的9个批发和转售链组成。 当该病毒首次在非洲出现时,Dlamini及其董事会成员和管理层与政府合作,以标准化的方式收集和共享有关该病毒的轨迹和必需品的关键数据。 他们还向当地的供应商和供应商伸出援手,以帮助他们度过金融危机,例如帮助他们重新调整业务用途,以保持员工的就业。 他告诉我:“我们知道,如果他们无法生存,就不会有任何人来供应我们。” “我们需要彼此。”
最后,我们所有人都需要重新考虑如何与客户联系。 正如不止一位领导人对我说的那样:“现在不是时候卖股票了。 现在是为客户服务的时候了。” 要为他们提供服务,您需要听取他们的意见,以了解他们的需求如何发展以及如何提供帮助。 与其他关键利益相关者建立联系需要花费时间和精力,就像通过实地调查无法做到的那样; 这是关于对话。
自我管理:准备学习和适应
在危机时期成为敏捷的领导者需要对自己的幸福和发展的持续承诺。 领导力始于您:您的价值观,信念,优点和缺点会驱动您的决定和行动,并展现出自己的本色。 所有这些因素都会影响您与他人建立联系并影响他人的能力。
伟大的领导力总是与情感联系有关。 问自己:人们过得怎么样? 和他们在一起时,他们的生活如何? 他们会报告相互信任的感觉吗? 如果目的是使人们团结在一起的胶水,那么互信就是使他们能够共同工作的油脂。 没有信任,人们将不会表达恐惧和倾诉弱点,也无法创造人们共同创造和学习所需的心理安全环境。
透明度是建立信任的关键。 这是一种平衡的举动,既可以展现力量和自信,同时也可以展现自己的感受和脆弱性。 我采访过的一位首席执行官承认他的组织:“是的,我很害怕,我知道我们在组织中拥有才能做到这一点所需的才能和承诺。”
在接下来的几个月中,您将面临艰难的决策,不同意您的选择的人的退缩,以及测试您是否能够忠实于您对组织共同目标所作的承诺的困境。 如果您保持较高的库存水平以防止因未来疾病暴发而造成的供应链中断,您可能会被批评为反应过度。 如果您为解决工作场所不平等而付出的努力达不到预期,其他人可能会称您反应迟钝。 您将必须具有道德上的想象力-设想出一条更具包容性的成功之路的能力-甚至甚至可以与那些在您的组织或社区中被边缘化的人建立关系。 所有这些都需要勇气和耐力。
那些当权者总是冒着精疲力尽的危险,而如今这种危险越来越大。 照顾好自己是领导的责任。 寻找方法来刷新和补充能量,也许可以通过留出时间进行冥想或接受新的爱好。
为了保持精神健康,您还必须在需要时寻求支持。 作为敏捷领导者,您需要一个多元化的“个人董事会”,即个人,他们各自充当陪练伙伴或顾问,或者在您的态度低落或消极威胁使您不知所措时提供情感上的支持和肯定。
驾驭下一个常态:领导比以往任何时候都重要
可以肯定的是,克服冠状病毒大流行,经济困境和社会变革等未知因素所面临的挑战将持续一段时间。 几乎可以肯定的是,我们还没有准备好应对新的感染浪潮。 我们所有人都有很多关于如何讨论种族正义的知识,更不用说前进了。 许多公司都在财务上挣扎求生,但很多公司都无法实现。
这些危机也代表着机会。 在此期间,您将发现组织的弹性以及是否具备应对敏捷领导力挑战的能力。 您是否正在建立一种文化和能力,以激发创新思维并释放您队伍中新生的领导力? 您是否正在寻找并培养支持组织目标的各种关系? 您是否正在与各个部门的领导人合作,以帮助您的社区渡过难关? 您是否正在开发自己的能力,以尽可能快地学习尽可能多的东西? 并且您是否正在培养一种心理和情感上的韧性,尽管知道有些人会不同意您的想法,但他们会违背自己的直觉并做出相应的选择?
即使全球健康和经济状况的某些方面变得更加明确,许多未知因素仍然存在。 正如一位领导人恰当地指出的那样,应对新现实是“成为我们正在经历的混乱和我们尚不知道的未来的学生”。
与您的组织共同创造未来可能证明是您领导之旅的关键。 这需要想象力,毅力和道德勇气。 明智地利用时间。 重新考虑可能的方法。
关于作者 琳达·希尔(@linda_a_hill)是华莱士·布雷特·唐纳姆(Wallace Brett Donham)的工商管理教授,也是哈佛商学院领导力计划的教席。 她是Paradox Strategies战略的共同创始人,也是Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation中文版:如何领导天才团队(哈佛商业评论出版社,2014年)和Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader中文版:上任第一年2(哈佛商业评论出版社,2011年)的合著者。