敏捷文化的TEC模型
实现敏捷性需要:透明度、授权和协作。
这三个方面是:
- 信息和数据的透明(“信息”)访问信息和数据可以在各个层面进行战略思考。可以在各个层面做出明智的决定。信任和视线水平得到提升。
- 意图和计划的透明(“意图”)决策和计划的透明度意味着没有隐藏的议程,人们不再将精力浪费在投机上。当战略背后的目的和使命是已知的并且目标背后的意图是明确的时,人们可以创造性地寻找更多或更好的方法来实现目标。如果每个人都知道在任何特定时间什么是重要的,他们就可以优先考虑和调整。
- 结果和影响的透明(“影响”)当人们看到他们的工作具有影响力,看到并欣赏它,并且他们可以通过他们的工作有所作为时,就会产生动力。反馈和使结果和结果可衡量或有形是必不可少的。它还使每个人都能够优化他们的工作并适应环境的变化。
2. 赋权授权意味着让人们重新控制他们的工作。人们创造价值而不是履行职责。团队根据他们独特的才能和偏好组织自己,以最好地完成工作。采取主动。
这三个方面是:
- 适应和创造的自由(“自由”)适应在瞬息万变的市场中至关重要,必须直接发生在最前沿才能产生立竿见影的效果。为此,团队需要必要的回旋余地。为了创新并找到创造性的解决方案,团队还需要自由探索和试验。
- 授权(自我)领导(“授权”)决策是在可能需要的“最低级别”上做出的。团队不仅决定工作的方式、地点和时间。他们有权定义目标、做出改变和设定优先级。
- 有行动倾向的所有权(“所有权”)对项目的端到端责任加强了企业家的思维和行动,并受到组织内各处贡献想法和领导倡议的可能性的启发。
3. 合作知识是共享的,能力是成倍的,创造力和执行潜力是捆绑在一起的。人们一起反思并提高公司的学习和适应能力。
这三个方面是:
- 通过交换和共享进行协作(“交换”),联网的解决方案需要连接的思想。创新的解决方案需要结合新的现有知识。复杂问题的解决需要包含不同的观点。
- 通过贡献和灵活性进行合作(“贡献”)人们并不专注于完成特定的工作角色。相反,每个人都有责任每天决定如何最好地利用他们的才能和能力来增加价值——无论在哪个团队、部门或角色中。
- 通过共同学习和成长进行协作(“学习”)只有员工一起学习,组织才能学习。错误被公开讨论,反馈被分享,人们不断地一起审查和适应。人们相互支持彼此的发展。
我们都“可以做到”敏捷。我们只需要被允许。
TEC 模型提出了我们需要回答才能成功的基本问题:
1. 我们是否拥有做出战略和战术决策所需的所有信息?我们是否清楚地了解客户和/或我们工作的影响,以便我们可以调整并优先关注最大价值创造?和我们?我们是否向他人提供反馈?
2. 我们是否有足够的自由来优化我们的工作并发挥创造力?我们是否有权自我组织和自我指导?我们有端到端的责任吗?和我们?我们是否停止微观管理并在可能的情况下赋予他人权力?
3. 我们是否有网络和灵活性来发起超出给定团队结构的协作和支持?和我们?我们是否积极与他人接触以发展我们的网络并分享我们的知识?我们准备好支持他人了吗?我们有共同反思和成长的空间和心理安全吗?和我们?我们是否公开谈论我们的错误并真正倾听他人的意见?
直觉,对吧?这就是为什么我们不必改变我们的“心态”。我们从小就掌握敏捷性。不然我们怎么学会走路?
不要改变自己。改变组织。进入激发我们灵感的环境。不限制我们。
资料来源:
Puckett,S. (2020)。The Agile culture code —— A guide to organization agility。BusinessVillage。
作者:
组织心理学家 Stefanie Puckett 博士在全球多家咨询公司生活和工作,在一家财富 500 强公司担任管理职务,并拥有自己的企业。敏捷转型让她忙于担任顾问、执行教练和敏捷教练。她是几本非小说类书籍的作者,例如《The Agile Culture Code 》和《Agile Leadership - Competencies for the agile transformation》。