RAA模型
反思Reflection:保持初学者的心态,想想有什么可以借鉴的?
更新Renewal:在心态或行为上做出什么样的改变?
应用Application:在哪些方面可以尝试?
行动Action:决定何时作出改变或尝试?
问问自己:
我们学到了什么?哪些对我们有用或启发?
决定做什么改变?
如用应用到自己的生活、工作和学习中?
何时开始行动?
在学习新知识和能力后,我们需要学会静心,做反思及更新的动作,并勇敢地踏出第一步。
通常,我们比较擅长建立愿景或是规划,但我们往往缺乏的是行动——走出第一步。
RAA模型 反思Reflection:保持初学者的心态,想想有什么可以借鉴的? 更新Renewal:在心态或行为上做出什么样的改变? 应用Application:在哪些方面可以尝试? 行动Action:决定何时作出改变或尝试? 问问自己: 我们学到了什么?哪些对我们有用或启发? 决定做什么改变? 如用应用到自己的生活、工作和学习中? 何时开始行动? 在学习新知识和能力后,我们需要学会静心,做反思及更新的动作,并勇敢地踏出第一步。
0 Comments
理性讨论是一种开发式的、聚焦的和严肃的“发现对话”,在这种对话中你发表意见,“所以你能够听到别人的意见”。在陈述你的意见时,“你请别人发表不同于你的意见。你倾听他们的不同观点”,并提出你自己的不同观点;而且,你不仅仅与“他人交流观点”,你更是在“改变”自己的观点。你“根据经验”陈述你的观点,目的是检验你的思想,完善你的理解。
参考自《Appreciative Inquiry》欣赏式探寻。
6D代表的是:Discovery自我认知、Dream梦想理想、Determination决心、Define the strengths and gap决定差距、Development发展与Delivery执行实践。 它不再是“解决问题”,而在于“强化了好的体验”。 解决问题的旧方法 肯定法新模式 定义问题 分享成功案例:我们是怎么成功的? 分析原因 为什么成功? 找出根本原因 如何能够复制成功经验? 提出方案 如何应用这经历帮助我们的梦想成功? 解决问题 如何做得更好? 修正行为方案 会有肯定鼓励创新合作及分享梦想 可能会有批评指责等消极行为 庆祝成功 在一项敏捷方法和实践调查中表明,位列采纳敏捷的障碍前3位是组织文化、抵触变革和缺乏必要的技能。据此,企业级敏捷教练必须知道的三件事:
1.知彼:洞悉客户。客户属于什么类型,处于何种情景中,想经历何种变革。 客户类型:团队、部门/大项目和组织。另外,其组织架构、文化、领导、欣赏何种类型的员工等等软硬 情景:传统驱动敏捷、结果驱动敏捷、人员驱动敏捷和影响驱动敏捷(自适应驱动敏捷)。同一组织可能会同时存在不同程度的各种驱动方式。另外,变革的准备程度不同。 变革:革命性变革和演进式变革。 2.知己:需要达到的绩效、动机/激励、素养和情商。 3.选择:为不同的客户、不同情境和变革类型,以“我”、“我们”、IT、ITs的不同视角结合情境,根据领导、竞争力/产品/技术、组织架构及环境和组织文化/共享愿景等提供最合适的工具。 假如你想雇佣一个好的Scrum教练,那么,应该是怎么样的?
处理或回答问题的一个用用工具:STOP
Share--通过重复分享问题(适当的部分)。 Think--考虑怎样去回答问题。 Only--只是回答问题,而不要做原定计划外的事(或陷入过多的细节)。 Politely--有礼貌地核对你的答案是否得到理解或认可。 摘自Marshall B. Rosenberg所著的《Noviolent Communication》,仅供学习之用。
1. 诚实地表达自己,而不批评、指责 (1) 观察 我所观察(看、听、回忆、想)到的有助于(或无助于)我的福祉的具体行为: “当我(看、听、想到我看到的/听到的)。。。。。。” (2) 感受 对于这些行为,我有什么样的感受(情感而非思想): “我感到。。。。。。” (3) 需要 什么样的需要或价值(而非偏好或某种具体的行为)导致我那样的感受: “因为我需/看重。。。。。。” (4) 请求 清楚地请求(而非命令)那些能丰富我生命的具体行为: “你是否愿意。。。。。。?” 2. 关切地倾听他人,而不解读为批评或指责 (1) 观察 你所观察(看、听、回忆、想)到的有助于(或无助于)你的福祉的具体行为: “当你(看、听、想到你看到的/听到的)。。。。。。” (2) 感受 对于这些行为,你有什么样的感受(情感而非思想): “你感到。。。。。。吗?” (3) 需要 什么样的需要或价值(而非偏好或某种具体的行为)导致你那样的感受: “因为你需/看重。。。。。。” (4) 请求 关切地倾听那些能丰富你生命的具体请求,而不解读为命令: “所以,你想。。。。。。?” 维吉尼亚萨提亚改变模型(Virginia Satir’s change model)
不论动机如何,希望得到改变的人们总会经历一系列特定的步骤。根据萨提亚的理论,整个过程分为六个阶段: 1.现状:在个人或系统的当前状态中,出现了对于改变的需求。 2.引入一个外部因素:系统或个体明确向另一个人——朋友、治疗师,或是系统之外的某个人表达改变的需要。 3.混乱:系统或个体开始从现在的状态转变为一个不平衡的状态。 4.整合:新的学习内容被整合,新的存在状态开始发展。 5.实践:通过不断实践新的学习内容,新的状态得到强化。 6.新的状态代表了一个功能更加良好的存在状态。 每日温度报告(Daily Temperature Reading)是情绪管理的一种方法,也称每日量情绪体温或每日情绪体温测量 。学习使用每日量情绪体温,可以帮助我们发展出更亲密更健康的人际关系,把同事视为工作伙伴与朋友,这同样适合用于日常工作,如回顾会议。
每日量情绪体温包含五個部分或子题。 1.欣赏及感谢(Appreciation) 我们都需要听见我们的优点,而没有比以为亲近的一起工作的伙伴更胜任此项任务的人了。当我们从工作伙伴那里听到我们被欣赏或感谢的时候,我们会觉得我们被爱、被接纳,以及特别一句鼓励的话,一个微笑,以及一个拥抱可以对我们有很久的影响,例如我们可以说:“我的很谢谢你最近一直这么的支持我”。 2.”新的信息”(new information) 当我们能够知道我们工作伙伴所遭遇的新情形及新的想法的时候我们很愉快,要建立起亲密的关系首先我们必须要知道彼此生命中遭遇到那些事情,而且我们需要知道的不只是那些重要的大事,也包括那些看起来琐碎的小事情。例如我们可以说“最近真的很开心,因为我们被邻居请去他家聚餐”或是“我今天解决了一个小bug ”。 3.疑问及好奇心(puzzles) 假如你想知道你工作伙伴的一些事情(或是需要澄清)或是觉得你工作伙伴可以提供你想知道的信息,就开口问!不要假设说你的工作伙伴已经知道你对哪些事情感兴趣,提出问题不代表我们一定可以得到解答,但是讨论这些问题可以让工作伙伴更了解我们内心的想法或内在的冲突。例如我们可以问“你今天真是有意把办公室的门用力关上吗?”“你觉得我应该把握这次升迁的机会吗?”“我不知道为什么我这么的没有努力的动机” 4.抱怨加上改变的请求(complaint with requests to change) 每天所产生的小小磨擦跟不愉快假如一直沒有說出来的话,就会不断地增加最近变得具有破坏性的事情,这段时间不是让我们变得很有攻击性或防卫性,而是让我们留心到什么是将来可能成为大问题的小征兆。这部分沟通时的身体语言也很重要。加入我们的语调与身体的姿态让我们的工作伙伴感受到我们实在是在说“我爱你也尊重你”,那么他们就比较容易能够听的进去或被拒绝的不好感觉。例如我们可以说“我注意到谋事,但我觉得如果能怎么做会更好”,这边有个重点是抱怨时一定要温和但明确地说出自己觉得怎么比较好,否则工作伙伴可能只知道你不喜欢什么事情但不知道你到底希望他怎么做。提出意见/抱怨很容易,没有建设性的意见(建议)的抱怨是没有用的。 5.希望愿景和梦想(wishes, hopes, and dreams) 我们的希望和梦想是定义我们的重要一部分,这部分可以让我们深入思想我们到底想要什么,为我们自己的关系及生活。假如我们能够让我们自己跟我们的朋友觉察到我们的希望和梦想,我们就更可能执行这些梦想。例如“我们希望有天能够创建一个伟大的团队”或是”我希望有一天创建一个改变世界的产品“。 一、定义重新构建(Reframing):这是一种重新诠释“问题行为”的技术,换个角度重新看待问题,使之朝着正向思考,即运用重新取景进行正向解读。
二、六步重新构建(6 Steps Reframing)概述 六步重新构建是由NLP创始人John Grinder所开发,为五大古典技法之一,可以处理问题行为、习惯、情绪或身体上的信息(过敏、疼痛、抖动。。。)等。概念是,我们相信所有行为背后都有正向(正念/积极)意图,籍此将问题背后的意图(个案/来访者/受教者的部分潜意识,负责这个行为的内部程序的积极愿望)与有问题的行为分开,找出正向意图及扩展新的行为选择性(行为的新选择是通过使负责旧行为的部位惯施能满足同样积极愿望的行为,而不产生有问题的副产品),用以替代旧的行为。 技法分为六步: 1.欢迎潜意识的到来。 选择一个你想改变的行为或反应。确定什么是你想要的(正向),而又是什么妨碍你。 2.建立潜意识的沟通信号(是/否)。 3.得知正向意图。 4.找寻替代建议。 5.询问是否愿意执行。 6.整体平衡。 三、简化 可以从了解最初6步重新构建的每个步骤背后的意义出发。可以将6步简化为:Why-how-what即试着从“为什么(Why)”开始,然后问“如何(How)做”,最后知道“什么(What)是做到的证据”。例如,为什么要欢迎潜意识,如何去做,以及做到的证据是什么。如此,在如何去做这里就有了简化的空间。 四、应用与示例 1.创建新的整体观念 在寻求新的可能性的过程中,应着重于或形成从不同角度看待事物的情况。你尽可能创造性地帮助他人建立起能助长创造力和解决问题的结构。 构建整体观点:一种方法是把整体观点视为一系列的设计。每一次我们都采纳一种勾画周围的事物的观点,从而使我们可以进行分类、理解和做出反应。当倾听受教者的观点时,要牢记这种描述是根据某一观点出发的。当一个人被某个看起来是无法解决的难题困扰时更是如此了。经常听听不同的观点,甚至是反对观点。思考不同的观点。 2.创造设计 创造性的个人运用设计,从新的角度看待事物。运用富有想象力的设计获得项目的新思路。问题设计:当每一件事都被看作是一个问题。学习设计:当每一件事都被看作是一个学习机会。具体设计:当精力集中于问题的一方面。大范围设计:当精力集中于整个问题。个人设计:当你只将精力集中于自己身上发生的事。团队设计:当你注意到事情如何影响团队。冲突设计:当精力集中于不同意。谈判设计:当精力集中于解决冲突。 我们能做什么我们能够暂时退回一会儿吗 对团队而言最好是什么你认为怎么做呢个激励他们 |
Author我是一名敏捷教练致力于帮助软件组织探索和设计更好地交付高价值软件的方法,专注于向软件团队讲述如何创造价值以愉悦客户并利用精益与敏捷指导软件开发。 Archives
六月 2023
Categories
全部
Click here to edit.
|