第二种是hacker—--技术领袖,是掌握极具破坏性变革性技术的人,保证技术研发。
第三种是hustler—--执行领袖,指那些出色的交际者。特点是八面玲珑,对内能增强团队的凝聚力,对外能与形形色色的客户进行有效沟通,使产品或服务价值成倍放大。
第一种是hipster—--精神领袖,他可以敏锐的捕捉市场的发展趋势,率先引领潮流。
第二种是hacker—--技术领袖,是掌握极具破坏性变革性技术的人,保证技术研发。 第三种是hustler—--执行领袖,指那些出色的交际者。特点是八面玲珑,对内能增强团队的凝聚力,对外能与形形色色的客户进行有效沟通,使产品或服务价值成倍放大。
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Mobius 是什么?
Mobius 是获得真正重要成果的一种非常简单的方式。 它充当导航,使得从战略意图转变为可交付价值变得更为容易。 它充当可视化创新地图,以基于经验的双循学习环的持续不断的创新持续流(flow)将探索(Discovery)、设计(Design)和交付(Delivery)有机联系在一起,使得探索、设计和交付的所有参与者可以通过专注于改善转化为成果(outcomes)的成果来愉悦客户、赞助者和相关利益方,将其视为无限游戏(Infinite Game)。 它是创新通用语言,可以从愿景&战略到产品、服务和运营,并在组织的网络中构建全局视图,使得所有参与者易于理解和协作。 坚信对“更多、更多、更多”的关注会导致更多的复杂性和更少的具有实际影响(impact)的想法。 越了解创建原因背后的原因,结果将越有效。 以最小化投入&输出,最大化成果和影响为主要原则。 Mobius 的主要突出优势 回归根本,创造可能性 Mobius 提供了一套符合人性和科学的无知提问和回答根源问题(Why、What & How),获得洞悉产品与服务背后的本来面目,获得多样性的潜在解决方案(选项),使得创建达成成果的简单途径成为可能。 平衡、开放与灵活,以无法为有法 Mobius 提供了一种结构,可以帮助组织到达洞察力和验证之间的平衡。Mobius 没有规定一种工作方式。相反,它以一致和连贯性的方式将现有的框架、方法、做法和工具链接在一起,从而可以有良好的适应性和可扩展性,以应对新挑战。 可视化成果驱动,以有限为无限 Mobius 提供了可视化的工作流来创建、验证和衡量成果。清晰且可度量的成果是Mobius 成功的关键。成果可作为指南,有效指导创新的行为。使用 Mobius 的目的是获得足够的洞察力,以快速验证所选的选项是否真正解决了问题并提供了预期的成果。 Mobius 的环(Loop)的构成 探索环:做正确的事。从Why开始,深入理解Why&Who,定义清晰且可度量的成果。成果胜过输出,最大化成果而非输出,成果是指南针,具有客观性。 选项Option Pivot:产生选项。选项的实质是是潜在的解决方案。识别和设计选项是可能性艺术,具有创造性。 交付环:正确地做事。寻找最简路径,快速运行实验,验证假设成立与否,交付成果只是开始,持续学习与适应,具有科学性。 缘起 现代软件开发和数字化转型可能比您想象的要多得多。敏捷(以Scrum、XP、FDD等为代表)、精益、DevOps和其他方法只能解决现代组织面临的一小部分问题。要在新经济中取得成功,我们需要更多,GROW Code 、GROW People和GROW capability。 在敏捷宣言中,“我们正在寻找更好的软件开发方法。。。。。。” 我们仍在寻找和发现在复杂、快速变化的环境中取得成功所需的条件。 GROWS Method ,旨在发现缺失的部分。 GROWS Method 是什么? GROWS Method 继承“发现更好的软件开发方法”的传统,使用GROWS 成长指南(GROWS Thinking Guides )、从初学者到所有技能水平的习惯创建高成长软件组织。 成长方法(GROWS Method)重点在于让组织中的每个人更容易在瞬息万变的复杂环境中一起工作。仅凭抽象的原则是行不通的。单独的具体实践是行不通的。如果不理解为什么特定实践很重要,那么这将无济于事。此外,并非所有重要的事情都可以编入简单的实践中。 GROWS 方法 (GROWS Method) 是一种环境理念,可以让您在特定的环境中确定适合您、您的团队、您的管理层的方法。它首先为初学者提供支持,采取具体行动培养更好的习惯,始终强调简短的反馈循环——包括对新习惯本身采用的反馈。随着团队和组织技能的提高,新的习惯和技术开始发挥作用,但始终受当地成果、证据和技能水平的驱动。 GROWS 方法使来自敏捷和其他方法的现有良好的理念、价值观和实践,但提供了一个更具包容性和实用性的工作框架,可解决技术、项目和投资组合管理问题,以协调开发人员、高管和用户。 GROWS 方法将实验的理念提升为方法的一等位置,并促进团队和个人的技能成长。我们还利用技能增长的理念为初学者提供具体支持,并为更高级的从业者提供基于反馈的支持。 GROWS 方法: 拥抱人类学习技能时遵循的正常路径 为初学者提供清晰、明确的步骤 提供清晰的成长路径、以及是否遵循的明确选择 为开发人员以及经理和执行人员提供清晰、明确的步骤和培训(与其他仅以开发为中心的方法不同) 为每个人提供明确的机制来学习和调整他们的工作方式,以利用他们的特定团队和情况 GROWS Method 概述 GROWS 方法提供比实践更为简单的养成良好习惯的理念(Idea)。在开始阶段,GROWS 方法习惯关注安全性和可靠性。没有这些,就没有进一步的意义。但是只有习惯是不够的,需要保持对这些习惯为什么起作用的意识。成长种子(Seeds)是适用于习惯和方法的基本原则(有些人称之为教义)。对于那些不易提炼为简单的习惯或实践的技能领域,GROWS 方法提供 GROWS Thinking Guide,系统思维、心理安全、Cynefin 模型、Wardley Maps 等领域的理解和探索提供建议。即GROWS Thinking Guides ——习惯 Habit——种子Seeds 。 GROWS 方法主题
Organic, not Robotic 有机,而非机械。系统不是建立的,是演进的。人是不可靠的,软件开发和数字化工作 更接近有机,非线性的、混沌的。 Intentional, not Accidental 有意,而非偶然。现代软件开发和数字化工作的全部基础是持续学习,学习和 解决问题需要是有意的,而非偶然。 Actuals, not Proxies 实际,而非代理。实际数据(事实)而不是代理。任何类型的代理都会导致信息失真。
但这些想法只能在正确的环境中发挥作用,这就是 Thinking Guides™ 发挥作用的地方——尤其是在帮助确定正确的 Cynefin 领域以及在组织中建立和发展心理支持方面。 当然,任何特定的方法或具体的习惯都取决于团队成员的技能水平,这可以——而且应该——有所不同。你需要不同技能水平的不同习惯和方法。参考Dreyfus 模型GROWS 方法提供不同技能水平的习惯用于更复杂和更关键的方面。 GROWS 方法工作流程 GROWS Method 工作流程基于一个简单的 OODA Loop循环——观察、定向、决定和行动的变体。 观察Observe:专心观察
您可能会认为循环的第一步时您收集反馈的机会。在这一步,你收集最新的数据,无论多么非正式,关于团队上次的表现,公司的表现如何,有多少技术债务等。 第一次通过开发周期的循环,您可能需要采用非常广泛的方法并从多个级别收集数据,包括: 个体 团队 组织 对手 顾客 结果:可用数据 定向/判断Orient:构建全局 下一步是关于理解和情景构建。目标是获得清晰并可靠的、团队范围内的理解。这可能包括进一步和持续发现需求并将结果与愿景联系起来,包括业务目标和系统的整体架构愿景。 结果:知情理解 决定Decide:选择下一步做什么 决定做什么,不做什么,并创建一个工作列表。保持短且可管理。 结果:任务的优先级队列 行动Act:持续开发 上述步骤不会花费太多时间。采取行动,使用持续范式(Continuous Paradigm)来有效生成有效的、经过测试的功能,为用户提供新的功能。持续范式背后的理念是使用持续集成、持续测试、持续部署和持续监控,以便尽快获得反馈。 有效做到这一点,需要坚如磐石的自动化和部署实践,是软件组织必不可少的第一步。 代码增长并不是成长的唯一东西。持续开发适用于流程本身、个人和团队技能,以及最终的组织能力。 结果:用户能力、技能改进、流程改进 (重新)观察:专心观察 现在我们又回到第一步,评估反馈和观察。这一次(以及随后的循环中),您从项目本身获得了更多的反馈,更多的数据要收集,这是您第一次没有的。这可能包括以下领域:
做出必须做出的改变 不要忍受破窗,尽快修复损坏的东西。 结果:可用数据 GROWS 启动 GROWS 启动/起步归根结底,GROWS 不是规定性的。在更高的层次上,你会自己发现什么有效,什么无效。但一开始,您、您的团队和领导者需要采取更具体、更直接的步骤。 以下是我们建议您开始的方式:
这是步骤清单。在开始之前查看它:
请注意,这些只是开始步骤。六个月后你会以不同的方式做事。如果你不是——如果你在六个月后仍然以同样的方式应用 GROWS 方法——那么你做错了。你没有成长。你需要不断改进你的方法。 工作自由™(Freedom at Work™)是一种行之有效的领导模式,可以创造以自由为中心,而不是基于恐惧的领导者和组织文化。 工作自由模型的三个维度—--心态(Mindset)、领导力(Leadership)和组织设计(Organizational Design)。 “工作自由”领导力模型的目的很简单—--创建具有责任心 ,追求自由而不是过时的恐惧和基于控制的领导力的组织。在充满挑战的经济时代,以自由为中心的组织也更具韧性 。 WORLDBLU FREEDOM AT WORK™模型
以自由为中心的思维方式 建立一个以自由为中心的组织始于领导者的自由思想,而不是恐惧和控制。 以自由为中心的领导 第二步是学习如何使用问责制的自由来领导自己和他人。 以自由为中心的设计 最后一步是使用WorldBlu 10组织民主原则设计一个组织。 工作自由领导力模型解决的真正问题是我们组织中的恐惧。 最佳设计框架:WORLDBLU组织民主的十项原则创建成功环境的组织设计的最佳模型是什么 ?我们认为最佳模式是组织民主。 但是什么是民主?我们大多数人认为民主意味着投票或政治-但这是不正确的。 民主不是实践的集合;民主不是实践的集合。这是一个适用于生活各个领域的原则 体系 。 民主的核心是组织人们释放人类潜力以造福所有人的一种方式。 严谨的研究经过十年,我们已经确定 究竟是什么,需要的原则建立一个民主制度。 我们将这些称为 WorldBlu组织民主10原则,并且 必须将它们全部运用,以创建健壮,可扩展且明显民主的组织设计。 1.目的+愿景 PURPOSE + VISION 当组织和个人知道其存在的原因并具有故意的方向感时。 2.对话+倾听 DIALOGUE + LISTENING 当每个人和整个组织对彼此及其社区的行为负责时。 3.公平+尊严 FAIRNESS + DIGNITY 当每个人都受到公正和公正对待时。 4.透明度 TRANSPARENCY 当思想自由交流,信息公开,负责任地共享时。 5.问责制 ACCOUNTABILITY 当每个人和整个组织对彼此及其社区的行为负责时。 6.个人+集体 INDIVIDUAL + COLLECTIVE 当个人了解了他们为实现集体目标所做的独特贡献。 7.选择 CHOICE 当鼓励每个人行使其权利在多种可能性之间进行选择时。 8.正直 INTEGRITY 每个人坚定地遵守道德和道德原则。 9.分权化 DECENTRALIZATION 在整个组织中的人员之间适当地共享权力。 10.反思+评估 REFLECTION + EVALUATION 承诺不断进行反馈和发展,并且愿意学习过去并应用经验教训来改善未来。 参考:https://www.worldblu.com/freedom-at-work-model 1 2021版Nexus指南的变更反映了对Scrum指南最新版所做的更新。
(1)2020 版的Scrum指南介绍了 Product Goal 产品目标和承诺。它描述了跨职能和自管理的Scrum Team,由他们选择谁,如何做以及做什么。2021 版Nexus指南反映了这些变更。 2 Nexus框架的目标是什么? (1)新的Nexus理论部分指出,Nexus的目标是规模化一组致力于同一产品的Scrum Team 所能交付的价值。为此,它着重于提高透明度,以减少这些团队一起工作时遇到的复杂性。如更新后的Nexus指南中所述,这意味着缩减规模是实现更多价值的重要实践。 (2)跨团队依赖关系、团队自管理、透明和问责是常见的规模化挑战。在软件领域,这些依赖关系与需求、领域知识以及软件和测试工件有关。这些依赖关系类别已被删除,以使Nexus 指南更广泛地适用于软件开发以外的领域。 (3)从产品开发的角度来看,跨团队依赖关系通常是由产品结构和沟通结构的不匹配引起的。此说明已添加。 3 目的驱动的Nexus事件 (1) Sprint被明确标记为一个事件,在这个事件中,Nexus中的Scrum Team 致力于产生一个惟一的 Integrated Increment。它与Scrum中的 Sprint 是相同。 (2)现在,“精炼”已重命名为“跨团队精炼”。Product Backlog的跨团队精炼可以减少或消除Nexus中跨团队依赖关系。 ( 3) Nexus Sprint Planning 和Nexus SprintRetrospectives 事件的规定性有所降低,因为删除了执行这些事件的步骤。相反,更为明确地说明每个事件的目的。 a 相应地更新了Nexus框架图,其中对Nexus SprintPlanning和Nexus SprintRetrospectives进行了更改。 4 提高清晰度和简洁性 (1) 2021 版Nexus指南与2020版Scrum指南一样,删除了规定性语言,还为了面向更广泛的受众而简化语言。 澄清指标,制造引擎的四步过程,探索产品/市场契合度。
围绕指标:产品/市场起合度的领先指标 一个领先指标:只是询问用户“如果您不再使用您的产品,您会有什么感觉?”并衡量回答“非常失望”的百分比。 基准是 40%,超过 40% 几乎可以判断达到产品/市场契合度。 重点关注最近两周至少使用两次使用产品的用户,从而确定最近体验产品的核心用户。 调查问题: 1.如果您不再使用“产品”,您会有什么感觉?A)非常失望 B)有点失望 C)没有失望 2.您认为哪种类型的人会最受益于“产品”? 3.您从“产品”中得到的主要好处是什么? 4.我们如何改善“产品”? 收集后分析,第一个问题。 从基准到引擎:优化产品/市场契合度的四步手册 专心提高产品/市场契合度得分的方法,对每个调查问题的回答将成为实现我们目标的框架中的关键要素。 以下是构成产品/市场契合度引擎的四个组成部分: (1)细分以找到您的支持者并为您的高期望客户描绘一幅画。 使用“非常失望”的调查受访者群体来缩小市场范围,数据可以说明一切,甚至可以发现产品在市场上引起强烈共鸣的不同市场。 利用高期望客户框架实现这一目的,即目标受众中最有眼光的人,他们将以最大受益者的身份传播信息。 分析他们对调查中的第二个问题的回答:“您认为哪种类型的人会最受益于产品?” 这是一个非常有力的问题,因为快乐的用户几乎总是使用他们最重要的词语来形容自己,而不是其他人。这样,可以知道产品适用于谁,以及与他们产生共鸣的语言。 利用客户的话语和高期望客户框架建立个人资料的技巧,为产品的高期望用户制定丰富而详尽的愿景。 背后原理:优先创建少数人极度渴望使用的产品而非面向多数人使用意图不强的产品。 (2)分析反馈意见,将现有用户转变为狂热分子。 为了扎根于我们如何改进产品并扩大其吸引力的深度,将精力集中于关键问题是有帮助的: 人们为什么喜欢产品? 是什么使人们无法热爱产品? 理解用户为什么喜欢产品。分析调查中的第三个问题:“您从产品中得到的主要好处是什么?”的回答。 利用词云分析出,一些共同的主题。通过对产品吸引力的更深入理解,我们将注意力转向弄清我们如何能够帮助更多的人爱上产品。 礼貌地忽略那些不使用产品也不会失望的用户。 对“产品优势”(从上一步分析得出)是主要优势的用户多少有些令人失望:我们要非常关注这个群体,因为我们的主要优势确实引起了共鸣。有些东西(可能很小)使他们退缩了。 针对他们,我们仔细地研究他们对调查中第四个问题的回答:我们如何为您改善产品? 经过分析,我们会发现阻碍用户发展的主要因素。我们清楚了解后,可以采取措施进行针对性开发赢得这部分用户。 (3)通过加倍用户的喜爱并解决使他人退缩的内容来构建产品路线图。 要提高产品/市场契合度得分,需要双管齐下,将用户喜欢的内容加倍,解决阻碍他人使用的问题。 (4)迭代,并使产品/市场契合度得分成为最重要的指标。 通过调查用户,细分支持者,了解用户的喜爱和阻碍,然后在两者之间划分路线图,找到增加产品/市场契合度的方法。 参考:https://review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit 缘起:2020 版 Scrum 于 2020 年 11 月 18 日发布后,引起了业界诸多热议,并各自对其变更做了解读,随后,两位指南撰写者 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 也对其中一些热点问题作出了回应。我曾听过两个对 Scrum 2020 版解读的讲座,觉得自己有必要结合 ken & Jeff 的回应对指南的变更以及为什么需要这些变更做一些说明并详细探讨其中一些的变化。
从 2017 版到 2020版 Scrum 指南的变更 关键要点
在 2020 年 11 月 18日,Scrum指南已经进行了更新,减少了规定性,使用更简化的语言面向更广泛的受众。这些变化使 Scrum 成为“一个轻量的框架,它通过提供针对复杂问题的自适应解决方案来帮助人们、团队和组织创造价值”。 2017 版到 2020 版 Scrum 指南的变更说明 1 规定性更低 这些年来,Scrum 指南开始变得越来越有规定性。 2020 版旨在通过删除或淡化规定性语言,使 Scrum 重新成为最低限度的框架。例如删除了每日 Scrum 会议三个提问,淡化了关于产品待办列表项属性的相关描述,淡化了 Sprint 待办列表中改进项的相关描述,删除了“取消 Sprint”一节更改为更为简单的描述 ,等等。 2 一个团队,专注于一个产品 我们的目标是消除导致产品负责人和 Dev 团队之间出现“代理”或“我们与他们”行为的团队中独立团队的概念。现在只有一个 Scrum 团队专注于同一目标,有三种不同的职责:产品负责人、Scrum Master 和开发人员。 3 产品目标介绍 2020 版 Scrum 指南引入了产品目标的概念,为 Scrum 团队提供了一个更具价值的目标的专注点。每个 Sprint 都应使产品更接近整体的产品目标。 4 Sprint 目标、完成的定义和产品目标 之前版本的 Scrum 指南描述了 Sprint 目标和完成的定义,但是没有真正赋予它们一个身份。 它们不是完全意义上的工件,而是在某种程度上依附于工件。 随着产品目标的增加,2020 版对此提供了更为清晰的说明。现在,三个工件中的每一个都包含一个相应的的“承诺”。 对于产品待办列表,它是产品目标,对于 Sprint 待办列表 则是 Sprint 目标,而增量则是完成的定义(现在,完成不再加引号)。它们的存在是为了带来透明度,并专注于每个工件的进展。 5 自管理胜过自组织 之前版本的 Scrum 指南将开发团队称为自组织(self-organizing),选择谁和如何做。 2020 版更关注 Scrum 团队,强调一个自管理(Self-managing)的 Scrum 团队,选择谁、如何做以及做什么。 6 三个 sprint 计划会议话题 Sprint 计划会议的话题除了“什么”和“如何”之外, 2020 版 Scrum 指南还强调了第三个话题“为什么”,即 Sprint 目标。 7 为更广泛的受众而全面简化语言 2020 版 Scrum 指南着重于消除冗余和复杂的陈述,以及删除所有与 IT工作相关的推断(例如,测试、系统、设计、需求,等等)。现在, Scrum 指南不到 13 页。 ******************************************************************************************* 问:2020 版的 Scrum 指南有哪些主要变化? 答:2020 版 Scrum 指南更简短,更聚焦,现在它只有13 页,而且任何人都可以使用它,而不仅仅是软件开发人员。减少了它的规定性描述,比如删除了“每日 Scrum 会议”(Daily Scrum)中的三个问题之类的内容,因为它仅仅帮助了使用它们的人,而让其他人感到困惑,这样使它可以非常容易能够直接地用于各行各业的每个人。 不再存在开发团队的说法,只有一个团队即 Scrum 团队。 关键的变化包括 Sprint 目标(Sprint Goal)和完成的定义(Definition of Done)现作为承诺,我们还引入了产品目标(Product Goal)。现在,三个工件中的每一个都包含对它们的“承诺”,也就是说用承诺将工件与目标联系起来。对于产品待办事项列表(Product Backlog),它是产品目标,对于 Sprint 待办事项列表(Sprint Backlog)则是 Sprint 目标,而增量则是完成的定义。 还解决了行业中两个最大的挑战: 没有起领导作用的仆人式领导以及自组织开发人员根据自己的意愿做他们自己想做的任何事情而没有达成承诺。 Scrum Master 弃用服务型领导(servant leaders)一词进行修饰而替之为真正的领导(true leaders)。之前版本说 Scrum Master 是服务型领导。Nonaku 教授在他 1986 年发表在《哈佛商业评论》上的论文《新产品开发游戏》中使用 Scrum 这个词,他一直指出,承担我们对 Scrum Master 的职责是通过向上管理与向下管理引导组织变革。这需要领导力。 “自管理”替代“自组织”。自组织是一个来自复杂系统理论的概念,智能系统通过自组织来实现目标。有许多人没有真正理解自组织的含义,曲解其真正含义,甚至滥用,因此,我们现在使用“自管理”这个术语来避免团队将自组织作为一种工具来避免任何承诺。团队我管理以实现其承诺以满足目标。 问:为什么需要对 Scrum 指南进行修改?是什么促使修改指南? 答:2020 版指南解决了在全球 Scrum 实施中发现的最大问题: 1 现在,在软件之外也有很多领域在使用 Scrum ,所以指南需要超越特定于软件的范围。 2 我们有一个 Scrum 团队和一个开发团队。这通常会造成一种情况,产品负责人(Product Owner)不会觉得自己是团队的一部分,并批评团队没有完成故事,而不是作为团队成员帮助团队实现Sprint 目标。另外,非软件团队也不喜欢被称为开发团队。 3 根据 Standish Group 对数百万个项目的数据,服务型领导者会让 Scrum Master 成为优秀的服务型领导者,但不会导致 58% 的敏捷团队无法交付。我们希望把Scrum Master 作为一个领导者来介绍会有所帮助。 4 自组织被广泛误解为敏捷开发人员不必履行承诺。我们希望自管理将为满足组织需要方面树立一种更为成熟的态度。 随着世界发生变化,变得越来越复杂,这种复杂性的范围也变得越来越大。Scrum 指南的此次更新版本旨在通过删除或淡化规定性的语言,使 Scrum 重新成为一个最低限度且能够充分发挥其作用的框架。通过简化 Scrum 指南,它最终使人们更容易使用它。 问:在 2017 版的 Scrum 指南中,团队承诺已被删除。在 2020 版中添加了对目标的承诺。其原因是什么吗? 答:简单地说,删除承诺是因为经常看到人们和团队将它当作一种武器,而不是一种指导。在早些时候,我们让团队致力于交付 Sprint 待办事项列表( Sprint backlog)。不幸的是,一些经理将团队速度武器化。他们批评团队速度慢,这导致团队更为直接改动速度,这与爱德华·戴明(Edward Demming)教给日本人的背道而驰。系统具有可变性,如果你试图控制正常可变性,则系统将会失控。因此,为了交付 Sprint 待办事项列表( Sprint backlog),我们在2017 年版的 Scrum 指南中删除了承诺,并插入了与估算相关的预测,并强调了 Sprint 目标和承诺是 Scrum 的核心价值。 在 2020 年重新添加承诺是为了让 Scrum 团队更加专注这三个领域(产品目标、Sprint 目标、完成的定义)。通过使用承诺将工件与目标联系起来从而实现目标。这是解决问题的简单,清晰和合理的方法。 问:2020 版不再提及开发团队,而是谈论一个团队——Scrum 团队。这个变化将会带来什么?希望在使用 Scrum 的团队和组织中发生什么? 答:目的是消除独立团队的概念,即开发团队,取而代之的是一个专注于交付价值的团队。独立的开发团队可以在产品负责人、Scrum Master和开发人员之间创造“我们和他们”的行为。通过去除开发团队,我们就有了一个 Scrum 团队,专注于相同的目标。这三种责任描述了他们如何共同努力实现这一目标。通过反复实验,我们发现这种方法效果最好。这对于软件之外的团队—--运营、销售、市场、支持团队、法务团队、财务团队等等—--尤其重要。2020 版的 Scrum 指南的一个团队的概念反映了这种工作方式。 问: Scrum 团队不再像 2017 版本中描述的那样是自组织的,而是自管理。两者有什么区别吗?为什么这么要改动? 答:当 Ken & Jeff 开始着手更新 Scrum 指南时,Jeff 认为自组织是业内最广泛滥用的术语,因为每家公司都告诉Jeff,他们的开发人员自组织他们想要做什么就做什么,而不是帮助团队达成 Sprint 目标。Jeff 意识到,一个典型的开发人员没有接受过复杂自适应系统理论的培训,也不了解这个术语。我们希望,自管理将帮助它们更像一个智能系统。 之前版本的 Scrum 指南将开发团队称为自组织,选择谁和如何做。现在更多地关注于一个团队,Scrum 团队,现在强调的是一个自管理的 Scrum 团队,选择谁、如何做以及做什么。 问:产品目标的意图是什么?这个概念是什么样子的? 答:产品目标给产品待办事项列表提供了上下文(context)。它可以被看作是产品待办事项列表存在的“原因”,以及 Scrum 团队为什么要做这项工作。一个好的产品目标是要为之奋斗的东西,并且对 Scrum 团队及其利益相关者来说是可衡量和可见的。 Scrum指南没有规定产品目标的细节是什么,而是鼓励 Scrum 团队根据他们的自身情况形成正确的目标。例如,一些 Scrum 团队可能会朝着一个非常专注的季度产品目标工作,而另一个 Scrum 团队可能有一个非常有抱负但不那么专注的产品目标。重要的是,产品负责人要形成一个清晰的产品目标,为工作提供清晰的上下文,并且易于Scrum 团队和利益相关者理解。 问:在 2017 年的版本中,引入了一个变更,以确保持续改进,并期望在产品待办事项列表中至少有一个在上次回顾会议中确定的优先级高的过程改进。这一新增内容已在 2020 年版中删除,其中提到“最具影响力的改进将尽快得到执行。”甚至可以将它们添加到下一个Sprint 的 Sprint 待办事项列表(Sprint Backlog) 中。”是什么让你决定改变这个的? 答:Scrum 指南变更的一个重要变化是规定性更少。Scrum 鼓励团队进行改进。回顾会议为他们提供了看看他们是如何工作的时间,并提出改进建议。但是,通过在每个 Sprint 都包含一个过程改进,我们迫使 Scrum 团队将改进放在其他形式的价值之上。对于与 Scrum 团队的其他成员一起工作的产品负责人来说,这可能不是正确的选择。我们觉得这太过死板了。但是,我们仍然相信这是一个很好的做法,并建议所有 Scrum 团队考虑这么做。只是它不需要出现在 Scrum 指南中。 问:对团队采纳 2020 版 Scrum 指南有什么建议? 答:对于团队来说,重要的是要记住 Scrum 仍然是 Scrum。Scrum 是一个框架。它描述了使团队能够完成复杂工作的最低要求。你需要灵活地检视、适应和演进。团队仍然遵循 Scrum 指南中定义的 Scrum。在某些情况下,他们当然会随着时间的推移转向新版本,但 Scrum 仍然是 Scrum,这一点没有改变。如今,成千上万的团队使用 Scrum 的补充实践使其适应自己的工作。 问:基于指南中所做的变更,对 Scrum 培训师和敏捷教练有什么建议? 答:阅读 Scrum 指南并使用它来帮助您的客户应对他们所面临的复杂性。Scrum 仍然是 Scrum,基本原则没有改变。它仍然是一个基于检视和适应的基于经验主义思维的过程演进的框架,并且需要跨组织的信任。添加了一些额外事项(additional items),移除了一些可能引起混淆的领域。建议查看 Scrum 指南的变更历史,以获得一些关于变更的额外指导。另外,建议专注于基本原理,并向您的团队引入新元素以反应 Scrum 指南更新内容。作为教练、导师和培训师等与您的团队一起工作,帮助团队了解对他们的影响以及他们是如何工作的。作为一名培训师或教练,您的职责是帮助团队理解 Scrum 的应用,并帮助他们在团队如何组织交付价值的问题上一起工作。 参考:https://www.infoq.com/articles/changes-2020-Scrum-guide/ https://www.scrumguides.org https://www.scrum.org 学会反思,避免失败。
如果没有失败,就代表我们不够努力。 组织和个人若要诚实面对失败,会面对两项挑战:一是,无作为偏见,即大部分有新想法的人,都不会选择去实现哪个想法,因为一旦失败,可能会危及自己的职业生涯;二是,损失趋避,也就是人们行动时往往会想着不要输,而不是如何赢,损失的痛苦是获胜快乐的两倍。 对一家企业而言,失败同样令人恐惧。企业难以实现增长的一个重要原因就是对失败的恐惧。规避风险是创新的一大障碍。 提高失败回报率 从失败中大力攫取价值之后评估并提高失败回报率,可以使效益提高,成本得到控制。失败回报率的分母时你对活动投入的资源,分子是你从经验中得到的“财富”包括你收集到有关客户、市场、相关团队以及人员、未来趋势,以及组织结构、流程及文化的洞见。 面对失败,我们采取正确的思维时,就能够提升失败回报率,将项目劣势最小化,优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见,能够产生价值。另一一些则能够带来更多的经验,促进个人和组织取得重大的胜利。 提高失败回报率能够提升对失败的接受度,从失败中获得收益。 提高失败回报率的方法分为三步: 第一步,从失败中学习。这需要管理者深入研究失败的项目,并从中收集尽可能多的洞见。是哪里出了问题?比如,客户和市场动态;你所在组织的战略、文化和流程;你和你的团队以及未来趋势,等等。为此,企业付出了多少成本?包括:时间和金钱等直接成本,外部成本(比如声誉)和内部成本(例如过度消耗了管理者的注意力),等等。用这样的方式讨论失败的项目,过程是枯燥乏味且极其痛苦的,但能让讨论者回顾失败,得到帮助自己进步的经验。 第二步,分享教训。反思个人失败固然有用,但你只有在整个组织内分享学到的教训,才能真正得到回报。 第三步,检查你的失败模式。问自己应对失败的整体策略是否有效?你在失败后学到了什么?你在整个组织中分享这些教训了吗?这些教训帮你改善战略和执行力了吗? 3F回顾 效果最佳的反思是快速(fast)且中肯的,在顺境逆境中都频繁(frequently)出现,而且总是向前看(forward-looking)并侧重学习。这种反思被称为3F回顾。 Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future by Julian Birkinshaw and Jonas Ridderstråle. 超越预算原则
领导力原则 目的:围绕大胆而崇高的事业来吸引和激励人,而不是围绕着短期财务目标。 价值观:通过共同的价值观和正确的判断来治理,而不是通过详细的规章制度。 透明度:为自律、创新、学习和控制而开放信息,而不是限制信息。 组织:培养强烈的归属感,组织结构围绕着敏捷、有责任感的团队,避免分层控制和官僚作风。 自主权:信任人们,让他们自由行事,即使有人滥用自主权,也不要因此而惩罚所有人。 客户:将每个人的工作与客户需求挂钩,避免利益冲突。 管理流程原则 节奏:管理流程动态的围绕业务的节奏,而不是限于围绕财年的节奏。 目标:设置有方向、有抱负、相对的目标;避免固定的、多个层级级联的目标。 规划与预测:使规划和预测过程既精益又公正,而不是一个僵化的、政治化的动作。 资源分配:培养成本意识的心态,按需提供资源,而不是通过详细的年度预算分配。 绩效评估:全面评估绩效,并为学习和发展提供同级反馈,而不是仅仅基于衡量标准,也不是仅仅为了奖励。 奖励:激励共同战胜竞争对手的成功,而不是针对固定的业绩评估合同。 实施超越预算需要在根据具体情景进行实施,领导力原则是神,管理流程原则是形,神形兼备方可修得正果。 摘自:实施超越预算 zhou:克服与利用不确定性,意味着帮助您的团队和网络与您一起创造未来。自我管理、领导团队与内外结合是成为敏捷领导的三个必要条件。
原文:Being the Agile Boss https://sloanreview.mit.edu/article/being-the-agile-boss/ 到2020年末成为领导者,意味着要为COVID-19大流行造成的史诗般的破坏开辟一条新道路,这种大破坏催生了健康,经济和社会危机,使最好的计划毫无用处。 由于没有未来马拉松的路线图,因此穿越这些时代是对敏捷性的考验。 您和您的组织将必须一起尝试,执行并从成功和失败中学习,以创造组织的未来。 敏捷领导现在比以往任何时候都更加重要-它是关于利用而不是对您周围的动荡做出反应。 当情况不断变化且难以获得可靠的数据时,您如何授权您的团队灵活,灵活地解决问题? 您如何为企业生存创造条件? 当关键利益相关者都面临压力且资源匮乏时,您如何创建与主要利益相关者互动的新方式? 您如何培养应付即将来临的困难的能力? 经过三十年的研究,咨询和教学,我发现领导才能的三个必要条件是:管理您的团队-在您拥有正式授权的所有“我”中创建高绩效的“我们”; 管理您的网络-与组织内外的主要利益相关者建立合作伙伴关系; 和管理自己-将自己用作完成工作的工具。 当您的志向是使组织为“下一个常态”做好准备时,即使忽略了其中一项责任,也会损害组织采取行动,学习,转型(pivot)和奋进的能力。 管理团队:专注于目标和学习 作为敏捷领导者的主要角色是创造一个使每个人都具有创新能力的问题解决者。这样做需要您拥护共同的目标感并建立快速学习的能力。 创新是艰苦的工作。它在多样性和冲突中蓬勃发展。坦率地识别和减轻风险,并需要勇气去接受在此过程中不可避免的失误和转型。为了忍受这些挑战,您的员工需要相信他们可以为他们关心的事业做出有意义的贡献。使组织中的人员具有共同的目标意识需要回答两个基本问题:我们为什么存在,我们为谁服务? 辉瑞(Pfizer)副总裁迈克尔·库(Michael Ku)知道在当今复杂的时代创新有多么艰巨。他的组织负责公司所有临床试验的全球供应链。在COVID-19到达之前,Ku建立了他的团队的存在理由:提供改变患者生活的突破。他的团队自豪地戴着“希望别针”,这是辉瑞在一项辉瑞公司的药物试验中由儿科患者设计的,以明确提醒人们推动其工作的原因。 如今,随着几个COVID-19试验的进行,这一目的引起了特殊的共鸣。 Ku说,这场危机激发了他的团队成员成为创新的问题解决者的力量。他们了解自己的工作对社会至关重要。他说:“我们有一个明确定义的目的,这将有助于指导我们的内容和方式。”想象一下,当大流行干扰了往常情况时,将实验药物运送到70个国家/地区的临床场所所需要的独创性,主人翁意识和协调能力。 您还必须帮助您的团队快速学习,这可能需要您打败自己的本能来承担责任。克利夫兰诊所阿布扎比的胸外科和心血管外科首席执行官兼首席执行官雷克什·苏里(Rakesh Suri)博士告诉我,就像危机时期许多领导人一样,他的反应是试图操纵这艘船。 “我是外科医生,”他说。 “当我看到血液时,有人教我将手指伸入其中以止血。” 但是他意识到,与其设定方向并让他的组织跟随他进入未来,不如说他需要为团队创造条件与他共同创造未来。他说:“我需要赋予我的员工更高的权力,以重新想象我们将如何做事情。” 在巨大的不确定性中,当实地的事实不完整,不精确且不断变化时,您需要建立一个专为实验设计的新操作模型。正如Suri博士向其组织解释的那样,每个假设都必须被视为“有效假设”:收集情报,验证数据,基于该数据制定有效假设,对这些假设采取行动,然后从结果中学习。 为实验蓬勃发展创造条件需要您评估组织,结构和节奏的组织能力,以便快速决策和采取行动。例如,当COVID-19在今年年初举行时,许多领导人意识到,如果他们不分配领导职责,他们将在危机期间不知所措。他们创建了有权决策和执行的团队。 到5月,领导人开始意识到甚至在大流行后都需要进行这种授权,因此他们组建了“下一个正常”工作队,以开拓前进的道路。这些特设团队的目的是决定,沟通和实施组织必须做出的无数变化。这些措施包括制定虚拟工作的规范和政策,接收工作空间和时间表,以及确定确定新指标以衡量进度。在动荡时期,业务计划和预算变得无关紧要。 您需要衡量指标,这些指标可以记录团队在实现公司目标和为关键利益相关者服务方面的影响,而不是他们的努力水平。 在目标意识的指导下,授权和澄清决策权给跨职能团队或组织层次较低的团队可以通过多种方式获得回报。领导者发现他们的员工正在处理自己曾经避免或升级为高级管理层的冲突。而且,当工作队中包括具有不同专业知识和经验的个人时,例如使好奇心和新鲜事物注视形势的初级成员,他们就不会被历史思维所蒙蔽。与我交谈的一位高管说:“ [您]希望人们愿意撕毁,而不只是搁置旧的商业计划。” 最后,组织正在发现下一代领导者。一位高管告诉我,她的工作组帮助她“认识到释放年轻人才塑造未来的价值。 ……人们在思考公司应该做什么而不只是应该做什么时,正在加紧努力并志愿服务。” 管理网络:向外看,结成同盟 在现代,我们从未比现在更清楚地意识到全球相互依存以及与国家内部和国家之间日益严重的不平等相关的代价。 要求企业领导者超越股东的观点,考虑关键的利益相关者,并尽其所能来解决社会弊端。 仅仅说“不做恶”就不够了。 敏捷领导者意识到,现在不是放任自流或孤立主义的时候。 在当前的复杂性和模棱两可的背景下,您需要努力学习,以寻找新的信息来源来检验您的假设,并且还必须与组织外部的成功伙伴建立互惠互利的关系。 因此,第二要务是敏捷地管理网络。 尽管所有领导者都认识到他们必须弄清楚如何影响向他们报告的人,但是很少有人考虑如何与那些没有正式权力但影响团队前景的人进行交往。 如果您希望您的团队和组织有效,那么必须绘制对成功至关重要的相互依存关系网-合作伙伴,供应商,客户和社区。 然后,您必须确定如何影响或支持网络的那些成员,以便获得响应或适应快速变化的环境所需的资源。 考虑一下您的主要内部利益相关者。 Ku包括辉瑞其他业务部门的合作伙伴加入团队,以确保孤立的思维和行动不会阻碍敏捷性。 您是否围绕目的和优先事项保持一致? 努力组建网络成员联盟,以支持您团队的目标并帮助网络中的其他人实现他们的目标。 在组织中寻找同事,以帮助您和您的团队解决问题,并确保完成工作所需的资金和人员。 接下来,考虑您的外部利益相关者。 您如何做才能主动建立和支持您的生态系统? 您是否应该考虑与传统竞争对手进行协调或合作的方式? 专注于建立和维持关系; 做出特别的努力以经常与他人联系并支持他们的需求; 并找到方法来帮助人们利用自己的创造力和机智。 思考一下您如何为社区服务。 COVID-19使企业如何依赖政府和公民社会来创造和维持当地生态系统,使人们大为放松。 在我的职业生涯中,从未见过如此多的三方参与以建立有韧性的公共卫生基础设施并解决种族不平等问题。 系统性挑战需要系统响应。 以萨赫勒农业与营养咨询公司和AACE食品加工与分销公司(Sahel Consulting Agriculture & Nutrition and AACE Food Processing & Distribution)的联合创始人Ndidi Okonkwo Nwuneli为例,这两家公司致力于解决非洲的食品安全问题。 当危机袭来时,恩沃尼利了解到,小农几乎不可能将其商品推向市场或为即将到来的种植季节获取种子。 因此,她和她的同事们启动了一个新的数字业务NourishingAfrica.com,这是一个基于Web的平台,农业技术企业家可以在此平台上与农民,潜在投资者和其他客户建立联系。 Nwuneli和她的公司能够提供技术帮助,并在数周内帮助这些中小型企业构建和部署移动应用程序以完成重要工作。 南非Massmart Holdings董事会主席Kuseni Dlamini是另一位领导人,他积极管理自己的网络,以支持挽救生命和生计所需的生态系统,该委员会由撒哈拉以南非洲的9个批发和转售链组成。 当该病毒首次在非洲出现时,Dlamini及其董事会成员和管理层与政府合作,以标准化的方式收集和共享有关该病毒的轨迹和必需品的关键数据。 他们还向当地的供应商和供应商伸出援手,以帮助他们度过金融危机,例如帮助他们重新调整业务用途,以保持员工的就业。 他告诉我:“我们知道,如果他们无法生存,就不会有任何人来供应我们。” “我们需要彼此。” 最后,我们所有人都需要重新考虑如何与客户联系。 正如不止一位领导人对我说的那样:“现在不是时候卖股票了。 现在是为客户服务的时候了。” 要为他们提供服务,您需要听取他们的意见,以了解他们的需求如何发展以及如何提供帮助。 与其他关键利益相关者建立联系需要花费时间和精力,就像通过实地调查无法做到的那样; 这是关于对话。 自我管理:准备学习和适应 在危机时期成为敏捷的领导者需要对自己的幸福和发展的持续承诺。 领导力始于您:您的价值观,信念,优点和缺点会驱动您的决定和行动,并展现出自己的本色。 所有这些因素都会影响您与他人建立联系并影响他人的能力。 伟大的领导力总是与情感联系有关。 问自己:人们过得怎么样? 和他们在一起时,他们的生活如何? 他们会报告相互信任的感觉吗? 如果目的是使人们团结在一起的胶水,那么互信就是使他们能够共同工作的油脂。 没有信任,人们将不会表达恐惧和倾诉弱点,也无法创造人们共同创造和学习所需的心理安全环境。 透明度是建立信任的关键。 这是一种平衡的举动,既可以展现力量和自信,同时也可以展现自己的感受和脆弱性。 我采访过的一位首席执行官承认他的组织:“是的,我很害怕,我知道我们在组织中拥有才能做到这一点所需的才能和承诺。” 在接下来的几个月中,您将面临艰难的决策,不同意您的选择的人的退缩,以及测试您是否能够忠实于您对组织共同目标所作的承诺的困境。 如果您保持较高的库存水平以防止因未来疾病暴发而造成的供应链中断,您可能会被批评为反应过度。 如果您为解决工作场所不平等而付出的努力达不到预期,其他人可能会称您反应迟钝。 您将必须具有道德上的想象力-设想出一条更具包容性的成功之路的能力-甚至甚至可以与那些在您的组织或社区中被边缘化的人建立关系。 所有这些都需要勇气和耐力。 那些当权者总是冒着精疲力尽的危险,而如今这种危险越来越大。 照顾好自己是领导的责任。 寻找方法来刷新和补充能量,也许可以通过留出时间进行冥想或接受新的爱好。 为了保持精神健康,您还必须在需要时寻求支持。 作为敏捷领导者,您需要一个多元化的“个人董事会”,即个人,他们各自充当陪练伙伴或顾问,或者在您的态度低落或消极威胁使您不知所措时提供情感上的支持和肯定。 驾驭下一个常态:领导比以往任何时候都重要 可以肯定的是,克服冠状病毒大流行,经济困境和社会变革等未知因素所面临的挑战将持续一段时间。 几乎可以肯定的是,我们还没有准备好应对新的感染浪潮。 我们所有人都有很多关于如何讨论种族正义的知识,更不用说前进了。 许多公司都在财务上挣扎求生,但很多公司都无法实现。 这些危机也代表着机会。 在此期间,您将发现组织的弹性以及是否具备应对敏捷领导力挑战的能力。 您是否正在建立一种文化和能力,以激发创新思维并释放您队伍中新生的领导力? 您是否正在寻找并培养支持组织目标的各种关系? 您是否正在与各个部门的领导人合作,以帮助您的社区渡过难关? 您是否正在开发自己的能力,以尽可能快地学习尽可能多的东西? 并且您是否正在培养一种心理和情感上的韧性,尽管知道有些人会不同意您的想法,但他们会违背自己的直觉并做出相应的选择? 即使全球健康和经济状况的某些方面变得更加明确,许多未知因素仍然存在。 正如一位领导人恰当地指出的那样,应对新现实是“成为我们正在经历的混乱和我们尚不知道的未来的学生”。 与您的组织共同创造未来可能证明是您领导之旅的关键。 这需要想象力,毅力和道德勇气。 明智地利用时间。 重新考虑可能的方法。 关于作者 琳达·希尔(@linda_a_hill)是华莱士·布雷特·唐纳姆(Wallace Brett Donham)的工商管理教授,也是哈佛商学院领导力计划的教席。 她是Paradox Strategies战略的共同创始人,也是Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation中文版:如何领导天才团队(哈佛商业评论出版社,2014年)和Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader中文版:上任第一年2(哈佛商业评论出版社,2011年)的合著者。 |
Author我是一名敏捷教练致力于帮助软件组织探索和设计更好地交付高价值软件的方法,专注于向软件团队讲述如何创造价值以愉悦客户并利用精益与敏捷指导软件开发。 Archives
六月 2023
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