如果尚未获得应得的敏捷潜在回报,需要了解是什么阻碍了在高度动态环境中快速顺畅交付强自适应且可扩展的解决方案、产品或服务。 在评估了几个敏捷团队并与领先的敏捷专家进行了一系列访谈之后,我认为主要因素是忽视敏捷宣言的第一条价值观:“个人及其交互胜过过程和工具。”
过程和工具是脚手架
过程和工具提供支持,但是敏捷方法的核心负重机制不是 Scrum 或 Sprint。相反,最终决定成功的是团队的对话过程——团队成员互动方式。对话过程形成团队如何利用智力摩擦(即冲突的想法)来执行相互依赖的工作。团队成员是否能够给予和接受(give and take)、推与拉(push and pull)、交谈和倾听(talk and listen)、提问和回答(question and answer)、行动和回应(act and react)、分析与解决(analyze and solve)?还是他们相互审查并最终进入自我保护模式?本质上,敏捷核心技术不是技术性的或是机械性的。这是文化。敏捷团队最终依靠心理安全——一种奖励脆弱的环境——来进行协作对话的过程。
高心理安全感会引发以创新为目标的绩效反应,而低心理安全感会引发以生存为目标的恐惧反应。 当团队成员停止提问、承认错误、探索想法和挑战现状时,他们就不再敏捷了。 开发团队如何进行快速原型制作,例如,如果它在恐惧中游泳? 或者,如果人力资源团队不能安全地指出可能无意中由偏见驱动的行为,他们如何才能做出公平的候选人选择? 借用威廉·巴特勒·叶芝 (William Butler Yeats) 的一句话,如果没有心理安全感,“事情就会分崩离析; 中心无法容纳。”
当提供坦率的反馈、探索非常规的想法以及与大多数人持不同意见成为受到惩罚的弱点的来源时,人们就会停止这样做。 你如何惩罚脆弱性? 你批评、尴尬、劝阻、沉默、羞辱、贬低、欺负和恐吓。 到那时,团队的对话过程就会崩溃,并可能最终崩溃。
例如,我参加了一个产品开发团队的 Scrum 会议,该团队正在进行为期两周的Sprint。 不幸的是,该团队缺少心理安全的核心技术。 警惕并专注于自我保护,团队最终失败了,因为对话过程破裂了。 随着直言不讳在情感上和政治上的成本越来越高,他们逐渐停止这样做。 他们通过惩罚彼此的弱点来破坏他们的敏捷性。 团队解散后,我进行了正式的事后剖析,并分别采访了九名成员。 具有讽刺意味的是,团队中的每个成员都接受过敏捷流程和工具方面的广泛培训,但这些流程和工具并不能挽救他们。 只有心理安全才能做到这一点。
这里有五种提高心理安全感以培养协作、成功的敏捷团队的实用方法。
将敏捷构建为一种文化实现
实施敏捷后不久,许多组织又恢复到崇拜技术流程和工具的默认位置,因为文化考虑似乎抽象且难以操作。 口头上说到人性化,然后转向 scrumming、Sprint执行、看板和改进更容易,因为这些过程是有形的、可衡量的和可观察的指标,给人以成功的幻觉和大规模发展敏捷的表象。
通过将敏捷定义为一种文化而非技术或机械实施来开始您的敏捷转型。 这样做时,请注意不要将文化视为一种工作流程。 工作流被定义为逐步完成完成项目所需的任务。 当我们将文化视为敏捷背景下的工作流时,我们将其归类为可以完成的事情。 文化无法完成。 然而,我看到敏捷团队试图将其作为工作分解结构的一部分进行项目管理,就好像它有开始、中间和结束一样。 它没有。
请记住,团队文化总是有可能重新回到基于恐惧的规范,因此将个人及其互动作为最高优先级。 看似微不足道的不尊重、粗鲁或冷漠的小行为可能会使团队退缩并进行个人风险管理。 如果一个团队能够识别和管理详细的参与行为条款,例如“让人们在不打扰他们的情况下完成他们的想法”,他们很快就会成为团队通过基于同事的问责制维护的规范。
开发、记录和显示易受攻击的行为/响应配对
与您的团队进行正式讨论,以确定他们认为对成功至关重要的脆弱行为。 团队成员很可能会首先确定常见的行为,例如提问、提供反馈或表达不同的观点。 继续下去,直到你充实了一个更长、更细致的清单。 然后确定每种行为的积极响应模式。 例如,您可能会将错误指出为易受攻击的行为,然后说:“感谢您指出这一点。 你认为根本原因是什么?” 作为对它的积极回应。
记录行为/反应配对并将其展示在您的会议室中。 如果您正在召开虚拟团队会议,请将它们张贴在聊天中。 将列表视为动态文档,并在您的冲刺回顾中重新访问它。 创建一份团队成员可以随身携带的印刷工作清单,并提供一个数字版本,作为虚拟会议中的提示和指南。
在每次 scrum 中专注于一种行为并实践文化问责制
既然您已经共同制作了一份脆弱行为/响应配对列表,请在每个 Sprint 期间选择一个进行练习。 当团队专注于特定的行为和响应模式时,它提供了一个可管理的实践范围并激活了基于同行的文化问责制。
如果脆弱的行为/反应配对与团队领导者自己的榜样行为之间出现差距,这种不和谐将滋生愤世嫉俗并削弱可信度。 但是,如果领导者努力树立行为榜样并在此过程中公开承认错误,团队就会取得累积性进步。 领导者必须明确表示,团队成员有责任让彼此对执行和奖励脆弱行为负责。
在 Sprint 回顾中正式评估你的对话过程
在 Sprint 回顾期间留出时间——在每个 Sprint 结束时举行的会议,审查进展顺利和可以改进的地方——正式评估团队对话过程的质量。 将此审查作为议程的标准部分。
讨论团队互动的质量并确定开放性的潜在威胁。 问这样的问题:你觉得自己参与了这个过程吗? 为什么或者为什么不? 在此 Sprint 期间,您从事的最脆弱的行为是什么? 团队对此有何反应? 有没有因为感到不安全而没有说或没有做的事情? 团队是否表现出民主的参与和影响模式? 为什么或者为什么不?
以“问题/反思”结束你的 Scrum
Scrum 会议旨在成为快节奏的日常协调会议,团队成员在会议中评审 Backlog、识别障碍并确定任务的优先级。 我们经常让他们站立开会使得会议简短。 虽然它们不是用来集思广益的,但您可以在必要时使用它们为会议之间的反思创造时间。
例如,如果一个团队面临一个困难的障碍,提出一个关于这个问题的问题,并要求团队来参加下一次 scrum 会议准备讨论它。 这种方法为团队成员提供了更多时间来明确他们的想法,并鼓励他们进行发散思维。 让您的团队放心,您希望听到直觉和数据支持的选项。
如果您将敏捷工具和流程放入惩罚敏捷所需的漏洞行为的遗留文化中,您将失败。 脆弱性受到惩罚的环境——即心理安全感低下——让组织名存实亡,就像停滞不前然后失败的才华横溢的团队一样。
如果一个团队在其敏捷转型中苦苦挣扎,请跟随它。 评估其对话过程。 会员有尊严吗? 他们容忍坦率吗? 他们保护和奖励脆弱的行为吗? 如果这些问题的答案是否定的,并且成员易怒、喜怒无常或领土意识强,那么您还有工作要做。 您可能拥有资源、专业知识以及对技术流程和工具的掌握,但归根结底,敏捷依赖于最终的推动因素——心理安全。
Agile Doesn’t Work Without Psychological Safety by Timothy R. Clark