当一家公司需要真正快速增长(快速增长优先考虑速度而不是效能)时所做的事情,就是“闪电扩张”。比如快速建立一家公司,服务于巨大的市场,通常是全球市场,从而成为规模上的领跑者。
我们正处在一种全球化的网络时代。全球的运输、商业、支付方式和信息流等,都在构成一个巨大网络。一家公司必须要更快速地成长,才有可能挤到前面。否则,全球任何地方的竞争者都可能会冒出来击败你。
除了速度,还有规模。一个企业,只有达到一定规模才更有价值。比如双边或多边平台型/网络型商业模式公司,例如领英当几百万人加入它时,它的价值才更加体现出来。
组织/公司规模可有一个比喻参照,把组织规模分为以下几个阶段,来协助企业判断自己是否要开始“闪电扩张”。
第一是“家庭规模”的组织,员工数量大概在15人以内。这时公司的重点是筹集资金,并确定产品或服务是什么。第二,是“部落规模“的组织,员工数量在百人以内。这时需要打造一个火爆产品。第三,是“村庄规模”的组织,员工数量数以百计。以此类推,后面还有数以千计的“城市规模”组织,数以万计的“国家规模”的组织,比如谷歌、苹果、亚马逊。不同规模的组织,在公司融资,产品营销,招聘员工的逻辑上都大有不同。
当一家公司处于“部落规模”和“村庄规模”之间时,就可以“闪电扩张”了。因为,这时它应该已经推出一些产品或服务,掌握了一些数据,了解了竞争格局,能够目标市场上站稳脚跟了。“闪电扩张”有时也是一种“以小博大”的有力工具,它能使规模不大初创公司,利用速度和扩张战略取胜,击败那些较大的竞争对手。
当创始人做“闪电扩张”时,怎么判断公司能够真正成长,而不会是冒险?有几个衡量标准:
第一,看是否能为扩张筹集到足够资金。风险投资人的嗅觉足够灵敏,当他们愿意为你投资5千万或一亿美元时,表明你的公司已经走上正轨。
第二,看你的公司能否吸引到顶级人才。真正“闪电扩张“的公司,就像一个人才验证器,优秀的人更容易聚集过来。
第三,创始人自我检测是否具备不断学习的能力。扩张中的公司,也是变动中的公司。管理者要学会观察各种变化,定位目标方向,然后做决策,最后再行动。
面临不确定性和变化的情况下想要实现积极的成长目标,需要遵循有别于以往通常以追求效率和风险最小化的原则:
拥抱混沌。为了速度而牺牲效能的闪电扩张,拥抱一定程度非秩序和非规则性的独特意愿。根据概率的估测做出明智决策,另外,确保有能力改正错误。
雇Ms.Right Now 而不是Ms.Right (快比对重要)。雇适合扩张阶段的经理和高管,创新和实验型人才,他们乐于学习且不惧于充满变数的未来。
容忍“糟糕”管理。本质是面临意外时保持敏捷,减少做出和实现重要决定所需的时间。
推出令你尴尬的产品。速度比完美的产品更重要,快速迭代中完善。
专注于会毁灭公司的主要问题(性命攸关),而让非主要问题自生自灭。问题很多,资源有限。
做无法扩张的事情。无法扩张是指为了在资源受限的情况下发展,暂时采用的手法,其不具有规模化能力/扩展能力。比如人工处理客户问题,发展后可转为自动化处理。
无视客户。对于闪电扩张公司来说,关键的规则是“提供任意的客户服务,只要不会这些服务不会拖累你的发展——而这也意味着没有服务!”,许多闪电扩张型初创公司一般只提供电子邮件支持,或根本没有支持。当然前提是不致命,且你还有更致命的火要扑灭。