不同的情境采取不同的行动，复杂情境采取的手法是探索-感知-因应。创造一些环境，进行一些试验，让好让模式涌现。增加互动沟通的层次。

设法催生新的想法：
1.开放讨论。复杂情境比任何情境都需要更多互动的沟通。比如使用大组讨论方法就是举行民主式、互动式、多方向讨论会议的有效方法。

说明：本文是 A Leader's Framework for Decision Making的摘译并作稍许的补充，尚未得到相关方的授权，仅用于学习之用。摘译缘由之一是遭遇构建自组织团队的挑战。

原名：A Leader's Framework for Decision Making 期刊：Harvard Business Review November 2007 P.69-76
作者：David J. Snowden , Mary E. Boone  摘译：周建成

      许多领导者会遇到这样的情况：先前非常成功的领导方法在新情境中却遭遇失败。这是为什么呢？正所谓时过境迁，不同情境往往需要采取不同的领导方法。而分清情境就成了领导者在采取行动前首先要做的。

       Snowden和Boone根据复杂性科学(Complexity Science)，构建一个领导和决策的新思维观点，并设计Cynefin 框架（Cynefin framework，Cynefin是威尔士语，栖息地或住所，意指人们对生活环境的共同文化、宗教、地区、部族等等总体经验感受，着重风土人情的社会情景，这里指的是我们环境与经验中的许多因素，会以我们无法理解的方式影响我们）。领导者可以学习运用组织过去的例子和未来可能发生的情景，来界定这个Cynefin框架，如此不但可以强化沟通，更能协助高级主管快速了解自身或组织所处的情景，作出更好的决策，也避免他/她们因偏好某种管理风格而犯错或引发问题。

      根据Cynefin框架，领导者可以将自己面临的各种情景/问题分门别类，归入五种情境。 本文的重点放在前四种情况（简单、复合、复杂、混乱），并说明在各种情况中如何领导，作出妥善的决策，并注意危险讯号，了解因应之道。本文特别着重在复杂的情况下，因为它很普遍，需要用不同的方法来因应且往往是违反直觉的因应方式，我将其整理如下：

1.简单情境（已知的）——最佳实践的领域Simple Contexts: The Domain of Best Practice

这种情境具有两个特点：一是稳定，二是人人都能一眼看出明显的因果关系。问题的正确答案常常不言而喻，无可争议，所有各方能达成共识。许多主要以流程为导向的事项，如还贷处理，通常都属于这一情境。在这种情境中，领导者要去感知、分类，并做出反应。也就是说，他们要对情境中的事实做出评估，进行分门别类，然后根据惯例做出反应。在简单情境中，采用最佳实践是很普遍也很合适的做法。

特征：有重复出现的模式和一致的事件；因果关系清楚，人人都看得出有一个正确的答案；已知的既定事实，依据事实来管理。

领导者的工作：感知、分类、因应，确认已具备的适当的流程授权；执行最佳实践；以清楚、直接的方式沟通，但可能不需要广泛的互动式沟通。

危险讯号：安逸、自满；总想让复杂的问题变得简单；受限于成见，不知变通；固有的观念想法没有受到挑战；即使情况已变，仍过度依赖原先的最佳实践。

对危险讯号的因应：设立沟通渠道以挑战正统做法；维持与部属的联系，但不进行微管理；不要假定事情很简单；了解最佳实践的价值和缺点/局限性。


2.复合情境（可知的）——专家的领域 Complicated Contexts: The Domain of Experts

该情境可能会有多个正确的答案，而且尽管存在明确的因果关系，却并非人人都能看到，这属于“已知的不明情况”。这里，领导者必须去感知、分析，并做出反应。由于复合情境要求人们调查研究多种选择（其中有许多选项可能都不错），选择比较好的做法而非最佳实践，更为合适。这一情境通常要求组建一个专家小组。

特征：需要专家来分析情势；可以找出因果关系，但并非人人可以立即看出，正确答案可能不只是一个；已知的不明情况，依据事实来管理。

领导者的工作：感知、分析、因应；成立专家小组；听取互相抵触的意见。

危险讯号：专家对于自己的解决方案过度自信，或是相信过去的解决方案仍然有用；潜在的障碍是“分析瘫痪”，也就是一群专家陷入僵局，没有任何共识；专家小组排除“非专家”的观点，结果丧失良机。

对危险讯号的因应：鼓励内部与外部的利益攸关者质疑专家的意见，以免受限于成见；以试验和游戏来促使人们思考不熟悉的事物。


3.复杂情境（后知的）——等待解决方案/涌现 Complex Contexts: The Domain of Emergence

在这一情境中，人们无法找到正确答案，这属于“未知的不明情况”，只有在事后回顾之际，才能了解事情为何会发生。领导者可以创造一个探索的环境，让事情顺其自然地发展，耐心地等待解决方案的涌现，而不能强制性地推进行动计划。当今许多组织所处的环境都是属于这一种。他们首先需要探寻，接着去感知，然后做出反应。

特征：情况不断变化，无法预测；没有正确答案，但会出现启示性的模式（instructive patterns）；未知的不明情况，许多想法竞相争取大家的注意；需要有创意和创新的做法；依据模式来管理。

领导者的工作：探索、感知、因应；创造一些环境，进行一些试验，好让模式浮现；增加互动与沟通的层次；设法催生新的想法：开放讨论（如，透过大规模集体讨论法），设置障碍，激发吸引力，鼓励提出异议与各种想法，设法建立有助于创造好结果的环境，然后仔细观察。

危险讯号：总想要回到习以为常的指挥控制模式；总想要寻找事实，而非让模式自行浮现；很想加速解决问题，或利用机会。

对危险讯号的因应：要有耐心，要有时间思考设法鼓励互动，好让一些模式浮现，然后从中选择想要的模式。


4.混乱情境（无知的）——快速因应的领域Chaotic Contexts: The Domain of Rapid Response

在此情境中，寻求正确的答案似乎毫无意义，因为因果关系无法确定，因为它们不断变化，而且没有可管理的模式出现。这是“无从得知情况”的领域，2001 年的 "9·11" 事件就属于这一情境。在混乱情境中，领导者马上要做的不是找出问题的解决模式，而是要 " 止血 "(Stanch the bleeding)。领导者首先必须采取行动去建立秩序，弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章，然后努力将混乱情境转变为复杂情境，因为在复杂情境下显露出来的解决模式既有助于他们防范未来危机，又可以帮助他们发现新的机遇。此时，一种非常有效的方法是建立平行小组，一个负责处理危机，一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。

特征：动荡不安；没有明显的因果关系，所以寻找正确答案并没有意义；无法得知情况；必须作许多决策，但没有时间思考；高度紧张状态，依据模式来领导。

领导者的工作：行动，感知、因应；寻找有效的方法，而非寻找正确答案；立即采取行动，重建失序（指挥控制）；清楚、直接的沟通。

危险讯号：在指挥控制做法已经不合时宜后，仍继续采用这种领导方式；出现“崇拜领导”现象；错失创新机会；混乱状态持续，没有好转。

对危险讯号的因应：设立一些机制（如，建立各有任务的两组团队即平行小组）以利用混乱环境带来的机会，一旦危机减轻，就鼓励别人挑战你的观点；采取行动，让混乱情况转变为复杂的情况。


 5.失序情境（茫然的） Disorder Contexts

当我们不清楚应将问题归入上述四种情境中的哪一种时，就归入失序/杂乱情境。失序的情景有如面临猝不及防的重大危机，必须将状况解析出不同的情景，分别采取适当的处置流程，同步处理。即在这种情境中，会有多种观点相互争夺主导地位，不同派系的领导者相互争辩，到处都是不和谐音。要摆脱这一处境，人们需要将整个情境拆分为各个子情境，并对每个子情境按其他四种情境进行分类，然后根据情境来决策。

特征：有好几个观点争相显现；各派系的领导互相争执；组织充斥杂音。

领导者的工作：将整个情况划分为几个部分；把各部分各自归为另外四个类型；采取符合各自类型的行动。

危险讯号：文中没有说明。

对危险讯号的因应：文中没有说明。

领导者尤其要特别注意简单与失序情景的一线之隔——若以最佳实践流程处理实际上是失序情景的问题，落入类似专业或威权的傲慢，注定要面临大灾难。


随时改变决策，因应各种情况Leadership Across Contexts

      作者以1993年元月一名持枪歹徒在美国芝加哥郊区的巴拉汀(Palatine)一家速食馆内杀害七个人的一桩枪击案为例，说明了跨情境下的领导方式。当时警察局的副局长兼发言人Walter Gasior要同时应付多种状况，“会有四个人同时找上我，要我处理后勤和媒体的问题。我们一方面处理这些事情，同时还要维持警局的例行运作”——“失序/杂乱（disorder）”：立即采取行动，通过媒体将情况告知社区民众，消除他们最初的恐慌情绪（混乱情境chaotic context）；帮助警局按照既定的程序维持日常运作（简单情境simple context）；召集专家（复合情境complicated context）；在凶杀案之后，不断安抚社区民众，组织他们交流各自所担心的问题，从中产生解决方案（复杂情境complex context）。最后一种情况最具挑战性：为人父母者忧心重重，不愿让孩子去上学；员工也担心工作场所不安全。如果Gasior误判当时的情况是“简单”类型，他可能只是下令“照常运作”，这么做就无法安抚社区居民。如果他当初误判情况是“复合”类型，他可能已经召集了一批专家，告诉大家一切安全，但这么做可能会让他失去可行度和民众的信任。相反地，Gasior为企业、高中学生、教师和家长设立一个论坛，让大家提出自己担忧的事，并了解真实的情况。这是复杂情况下的正确做法：他让社区自行发现解决方案，而非试图强制要求他们接受他的办法。

      目前复杂的商业环境，常常要求领导者采取与直觉相反的行动。他们将需要知道何时分享权力，何时独挥权杖，何时集思广益，何时自行决策。在不确定性日增的时代，领导者要想有所作为，就需要对自己所处的情境了然于胸，能够欣然接受复杂和矛盾的事物，并且愿意灵活地调整自己的领导方式。