消费者需求和环境的剧烈变动。根据BCG研究,近60年来企业为了满足顾客,而大幅调整策略,使得组织流程的复杂度翻了35倍:员工每天应付繁琐流程,无法专心工作,生产力和投入度同步下滑。
面对这个难题,企业常以“硬式管理”和“软式管理”来适应,前者指强化结构、流程、KPI,但只会加速组织复杂化;后者从团队建立、领导力培训等人际层面出发,不过目前还没有证据指出,情感面可帮助组织创造绩效。
BCG资深顾问伊夫·莫里厄(YvesMorieux)认为无论是硬式还是软式管理,都企图影响个别员工的心态、进而导出有利于组织的行为,创造出好的工作环境。但随着策略复杂化,这些影响个别心态的条条款款,反而让组织窒碍难行。他建议不如反过来思考,先塑造良好的工作环境,让员工进来后自然会朝着对组织有利的方向努力,有助于提升绩效。详细的做法,归结为以下“6个简化规则”(Six Simple Rules)。
员工做出不利于组织的事,可能是制度使然
法则1:了解员工行为背后的原因(understand what your people do)。
员工行为背后都有一定的理由,如果他们做出不利于组织的事,一定是制度使然。
有家酒店老板碰到了住房率、平均房价、顾客满意度都偏低,前台人员又不断离职的问题。BCG顾问深入了解后发现,前述3个数据主要由前台部、清洁部和维修部负责,但是该组织的设计却难以让3个部门合作:清扫部员工的唯一目标是赶快打扫完毕,看到房间里有电器坏掉,也不会帮忙填维修单;偏偏维修部的规定是收单才修,没单就不主动维修;因此,当客人入住后发现电器坏了,便会向前台人员投诉,导致他们刻意保留空房供替换,或是干脆给客人回扣,压低了平均房价。
许多组织内部也是这样,各部门只管自己,部门之间的合作没有绩效指标管理,员工当然选择忽略。
找出整合者、授权,创造互助合作环境
因此,领导者首先要回头了解员工行为的出发点,再去调整组织架构和设计。
法则2:选出整合者,给予权力(reinforce integrators)。
要强化部门间的合作,组织必须选出一个负责整合的部门。在前述饭店的例子里,最适合担任整合角色的就是前台人员,因为他们的需求最迫切(不想再被客户骂),同时也和另外两部门有连结。
选定整合者之后,领导者应赋予他们评分的权力,也就是让前台人员有权考核另外两个部门的员工,督促清洁部和维修部不再做出会被顾客抱怨的事。
另一个方法是让员工定时进行部门轮调,体会不同职位的辛苦。
法则3:分权,让决策机制散布到第一线(increase the total quantity of power)。
当世界变得复杂,决策速度加快,组织再无法依赖高级主管做出全部的判断。比较好的做法是让权力分散到第一线,给予他们一定的决策空间,让每个员工都有清楚的目标,知道该前往何方。像是饭店想提升顾客满意度,就可以给前台人员一定额度的经费,解决顾客的临时需要。
法则4:增加部门间的互相依赖(increase reciprocity)。
过去认为两个部门的感情好,什么事都好商量。不过,后来发现,关系好的部门也可能为了避免冲突,干脆完全放弃合作。
一个简单的比喻就是,家里有两台电视,夫妻各看各的不会吵架,只有一台电视的话,就必须相互协商。在公司也是一样,组织可以刻意减少资源,像是只放了一台复印机,让两个部门合作,增加依赖关系。
法则5:让员工知道他的作为如何影响未来(extend the shadow of the future)。
员工之所以只顾自己的绩效,是因为他看不见合作行为对整体组织带来的影响。公司可以借由回馈机制和部门轮调,让员工了解他们努力的成果如何影响其他部门的运作。
法则6 :奖励愿意合作的人(reward those who cooperate)。
乐高CEO约恩·维格·克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)曾说:“别指责失败的人,该骂的是不出手帮忙或不向人求助的人。”未来,组织应该多多奖励合作者,才能促使每个人愿意彼此合作,共同解决问题。