商业模式四要素
商业模式是由四个相互联动的要素构成,合在一起才能为公司与顾客创造并提供价值。
要素1:顾客价值主张Customer Value Pro position,CVP
这是协助顾客完成必须完成工作(JTBD)的方式。所谓的工作Job,是指在某个需要解决方案的特定情况之下的一个根本问题。只要了解工作内容和涵盖的面向,包括把工作做好的完整程序,就能设计出来。如果这项工作愈重要,顾客对其它公司试图解决它的做法满意度愈低,而且你的解决方案比别人更好、价格更低,那么,你的顾客价值主张就愈大。
zhou:JTBD,以解决目标顾客的重要问题,或满足目标顾客的重要需求,简要而言,对顾客有用途(效用)价值,能够帮助其达成目标。供应物件(offering)/产品&服务&解决方案,用以解决问题或满足需求。不只是所卖的东西,也包括怎么卖。
要素2:利润公式
你如何为自己创造价值,同时提供价值给顾客。这个公式有四项基本要素:收入模式、成本结构、利润率、资源周转率。
收入模式:价格✖️数量。能够赚多少钱,数量可以从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。
成本结构:直接成本、间接成本、规模经济。主要取决于商业模式所需关键资源的成本。
利润率模式:有了预期数量和成本结构,每一笔交易需要贡献多少,才能达成希望获得的利润水准。
资源速率:前置时间(lead time)、产出、存货、固定资产,以及其他资产调转的速度要多快,以及整体来说,资源需要运用得多好,才能支持我们预期的数量,并达成期望的利润。
打造利润公式的最好方式,就是往后推算,从提供顾客价值主张所需的最低成本业务价格开始着手,之后决定业务所需的成本结构或其他因素,最后再决定要得到想要的利润,应该有多大规模和多块的资源速率。若是高度差异化的业务,可以从必要的成本结构与利润开始着手,继而导出该采取的价格。
要素3:关键资源(或资产)
这是指在有获利情况下,把顾客价值主张提供给顾客时所需的资产,也就是人员、技术、产品、设施、设备、信息、渠道、合作伙伴/联盟与品牌。重点放在为顾客和公司创造价值的关键要素,以及那些要素交互影响的方式(每家公司也有一般性的资源,但这些资源不会产生竞争差异)。
要素4:关键流程
这是指公司的运营及管理流程(能力),这些能力让公司能够以可复制且可扩展的方式来提供价值,并提升规模。可能包括流程、规定与评估标准和准则。流程如招聘、训练、开发、制造、预算编制、规划、销售与行销,以及顾客服务等常态性任务,也包括公司的规定、评估标准如投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商条件,准则,如要有多大的机会才能开展投资、接触顾客和渠道的方法。
这四个要素有如公司的基石。顾客价值主张和利润公式,分别定义了顾客和公司的价值;关键资源和关键流程,则描述如何为顾客和公司缔造价值。
这个架构看起来可能很简单,但它的强大之处,在于各部分之间复杂的相互依存关系。其中任何一个要素若出现重大变化,都会影响其他要素与整体运作。成功的商业模式拥有格外强大的顾客价值主张,而且有一个稳定、可扩展大规模的系统,系统中的所有元素能无缝地结合在一起,同时彼此相辅相成。
达美乐Domino's Pizza 的成功来自强化顾客价值主张(在订购过程增加方便与趣味)、利润公式(做法是增加数量与资源周转率),以及提高支持顾客价值主张与利润公式所需的资源与流程(做法是建立自己的数字化平台、推出用广告大力宣传新功能以及提高使用率的忠诚计划、导入产品创新如改善餐点做法和新菜单选项、改善订购与配送流程等)。
建立商业模式
第一步:提出顾客价值主张
第二步:设计利润公式
第三步:确认关键资源和流程
何时判断需要新商业模式
简单地说,就是“当旧商业模式的四个要素全都需要大变时”。但事情不见得总是那么简单。
观察到五种状况发生时,往往需要策略性地改变商业模式。
1.有机会满足一大群潜在顾客的需求。旧有的解决方案太昂贵或太复杂,使许多潜在顾客完全被挡在门外。包括在新兴市场推动产品大众化(或接触金字塔底层)的机会。例如小米手机。
2.利用全新的技术,根据它建立起新的商业模式,例如AI智能产品。或是有机会善用经过测试、证明可行的技术,把它带到全新的市场,例如把军用技术应用于商业太空业,或者反过来做。
3.有机会专攻不曾存在却待做的工作。在某些产业中,企业专注在某一产品或顾客区隔,一再改良产品,不断提升商品化的程度。一家公司若找出工作的焦点,可能会重新定义整个产品的获利力。如顺丰快递,以远快于当时邮政提供的速度收到包裹,以及提高整个过程的可靠性。
4.必须击退低档产品的破坏者。例如吉利汽车。
5.要回应变迁中的竞争基础。不可避免地,市场上可接受的解决方案会与时俱进,使核心市场区隔大宗商品化。
参考:重塑你的商业模式:掌握转型成长的空白地带,Reinvent Your Business Model: Seizing the White Space for Transformative Growth, HBR Press, 2018