要如何吸引勇于创新又热情的人才?
要如何评估投入新计划的未来回报?
要用什么样的组织型态、工作流程和企业文化才能激励创新?
是否一定要透过投资或是并购才有办法让公司创新?
Eric Ries 在2017年10月出版的《The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth》(创业之道/新创思维:现代企业如何运用创业式管理变革企业文化并驱动长期成长)就是有系统地回答这些问题,而且他的见解是有扎实的经验基础。
如果从宏观的角度看,公司有一个愿景(vision)或在长期想实现的价值,这是驱动公司前进的核心力量,不管策略方向或是产品计划的方向怎么转变,也不需要改变愿景目标。当找到正确产品时,就可以更进一步加速产品扩散,找出更好的引擎,包括渠道、营销策略、行销渠道、目标客户的调整等,并且优化商业模式,如此便能做出在市场上成功的产品。
愿景是战略的根基,转向不必偏离长远的核心价值。
精益创业主要用于新创公司,但成熟公司尤其是规模大的企业,比新创公司有更多的包袱,小企业可以一小时内开会做好重要决定,在大公司可能连个文件确认都要往返讨论两三周,怎么可能也用相同方法做创新?
Eric Ries 在书中成熟公司要做创新会面临的几个主要困难:
- 精益创业方法是要求根据市场反馈和数据决定产品方向,而公司通常是老板、经理的判断和政治操作等因素在左右产品方向。
- 管理层已经善于选择风险低的项目、回避风险高的项目,以让自己升迁机会增加。
- 财务部门通常要看一个项目的投资回报率(ROI)够高才会愿意给经费,但投资回报率根本没法在产品初期就预估出来。
- 每个部门都会有自己的利益和考量,新创公司因为是能力多元的小团队才能快速行动,但光是公司内部的角力就会让创新的阻力很大。
成熟公司如何用精益创业方法创新?
由于成熟公司做创新会有上述困难,Ries 根据其自身的辅导经验,划分出三个让公司能够持续创新的主要阶段或步骤。
第一阶段:启动 Critical Mass
从少数几个先导项目开始运作精益创业方法
在这些项目个别成立愿意投入(dedicated)且跨功能的团队(cross-functioanl team)。
让这些团队学会精益创业方法,包括实验、分析、学习、修改产品的循环和如何做决策。
在这些项目也成立成长委员会(growth board)听取团队报告及决策,功能类似新创公司的董事会。
组织一个领导团队专门协助这些项目的团队排除障碍,与公司其他部门沟通协调,类似这些团队和公司其他部门的协调者。
挑战原有观念
在这个阶段是充满挑战性的,因为一开始要公司内部的人接受新的概念相当不容易。他们习惯先想很炫酷的产品或是一个改良产品能否被做出来、要如何做出来、多久做出来、从没一开始就思考这个市场是否需要这个产品。GE一开始让 Ries 在「X 系列工作坊」(Series X workshop)辅导一些项目,作为先导的实验项目。其中一个Ries初期辅导的项目,就是GE已经进行几个月的阶段,项目参与者都理所当然认为产品就是准备被研发、量产和销售。Ries 一开始就刺激大叫去思考,这个产品到底是不是被消费者需要,而这种刺激当然让团队很不舒服,因为他们习惯了产品就是像流水线一样的从创意、开发、量产到销售,怎么能在中间质疑产品是否该开发。在这个讨论会上,Ries 请现场相信该产品财务预估的人举手,现场每个人都举手,表示对这个产品的未来很乐观也有信心。接下来他指着2028年10亿美元预估营收数字,请现场相信这一预估数字的人举手,结果没人敢举手,而且接下来他继续追问大家更具体的问题:“你们说要建立自己的销售渠道,那么是何时开始做这些事情?”、“如何建立销售渠道?”、“以前是否执行过类似计划”等,结果没有人能够回答得出来,而且越问越虚,但这些都是财务预估背后的假设,对这些假设不清楚,如何预估出这些数字?接下来,Ries 就协助他们建立假设、验证假设、从最简可行产品分析使用者行为并做决策。
确认潜在客户在哪是关键
在这个阶段很重要的一点是确认潜在客户是否存在,以及满足客户付费购买的产品规格(也就是最简可行产品)要做到什么程度。精益创业方法讲求快速验证使用者是否愿意为产品买单,而且这客户是真实存在,不是自己的猜测或信念而已。
在 X 系列工作坊有个产品,原先团队预估花 5 年时间开发和销售,Ries 说 5 年太久,并且质疑是否有客户真的要买这个产品。有一个销售人员说碰到一个潜在客户说愿意买这一产品,Ries 追问这客户最需要哪些功能,并问工程师可多久做出来,工程师回答只需 6 个月就可以做出这样简单的产品,而原先他们是预估需要花 2 年时间开发出他们理想中的原型。GE在 X 系列工作坊(Series X workshop)的实验获得成效,开始推广到更多的项目,后来的计划称做快速实作(FastWork)。
第二阶段:扩散Scaling UP
经过第一阶段的发展,团队开始学习到新的方法开发产品,有一些项目因为实验不通过而快速放弃,避免了更多无谓的浪费,有的项目则通过测试发挥发现确实有潜在客户愿意买单,能够继续进行,甚至开始创收不错的营收。有了第一阶段的学习和经验,顺利的话进入第二阶段,也就是这些创新方法会被更多部门采用。通常第二阶段的运作方式包括:
• 检视第一阶段的项目和团队所碰到的挑战。
• 根据回顾的结论改进制定新的工作方式。
• 让高层管理者执行新的工作方式
• 建立内部的创新陪伴辅导机制(coaching program)
• 成立成长委员会(growth board) 並运用里程碑资金(metered funding)根据每个项目验证市场的程度和团队决策去分配创新资源
第二阶段的执行有三个关键设计和技巧。
听取抱怨
通常在采用新的创新流程时,最大的挑战是来自内部的阻力,尤其是中层管理者,因为他们会同时受到上下两方面的压力。所以在开始要扩散创新思维,好好听取管理层的抱怨和问题反应,并且找出方式处理这些问题,会非常重要。但每个公司的状况也都不一样,难以有一致性的做法。
陪伴辅导Coaching
在这阶段另一个重点是陪伴辅导,这也是许多国外加速器如Techstarts、YCombinator等协助创新团队所擅长的技巧和资源。这些加速器对新创公司的辅导也非常在意辅导的界线。辅导过程绝对不会去取代决策者、执行者和董事会的角色,只提供意见、介绍资源等,而辅导者也必须很投入这个项目,不只是蜻蜓点水地讲究句话了事。
公司要启动陪伴辅导机制,也可以直接运用公司内部的人力资源,不一定全都要从外部寻找资源。例如营销、设计、研发部门的人都可以协助不同的项目。项目内部的团队必须是跨功能的,因此如果一个项目缺乏营销人才,那其他部门的营销人员就是很好的辅导资源。IBM的“The Agile Doctor is In”和Cisco的“My innovation”就是企业内部创新的辅导计划。
里程碑资金metered funding
传统的大企业都是每年编制预算,而一个项目获得预算之后,项目领导人都会想办法继续获得预算,有时也会技巧性的延后被市场检验的时机,例如产品还不够完备,需要更多研发时间让产品更好,这样虽然延迟销售,但营销成绩会更好。
新创公司资源较匮乏,获得投资之后紧迫感也会比较强烈,希望尽快在市场取得成功,尤其是需要取得成绩才较容易获得下一轮投资,因此资金运用较能更花在刀刃上。这种资源较紧迫的状态较能驱动团队效率的运用资金。Ries 将这种资金状态同样运用在内部创新上,他称之为里程碑资金。类似新创团队需要持续展现每个阶段的证明,才能获得资金,企业内部的创新团队也需要在每个阶段拿出市场证明,说服公司继续投入资源。
一开始许多团队不喜欢这种方式,但后来这些团队也同意这样真的比较可以节省浪费,提早结束很可能没有未来的产品,集中资源在潜力产品上,并且逐渐习惯这种方式。对公司而言,投入在创新产品上的资源更能有效运用,公司可以投入少量资源在多个项目,越到后期排除掉越多倍验证成功率较小的产品,就投入更多资源在最后的产品上,资源分配如下图。
#403b35若第二阶段有成果,就可以进入第三阶段,简单地说就是以成功产品案例让公司更有信心,进一步改进其他部门,让公司可以从零星的成功案例立足,进而有更好的体质持续创新。要让公司有更好的体质,就要从法务、财务、人力资源、信息等部门改进过程和心态。
例如在GE参与创新计划的员工已经很能接受实验和优化产品的循环,但他们没有人愿意提出修订产品的计划,因为根据公司的制度是若一位工程师手上的产品被重做(rework),他们就会会在年度绩效报告中被检讨,未来升迁就会被影响。
后来GE把人力资源的绩效评估方式本身也当成最简可行产品测试,了解目前员工的抱怨有哪些,找出其中问题并测试改进的成果。后来改进的绩效评估大受员工欢迎,并且能更激励员工创新。
Ries 提到的第三阶段要深化公司的创新精神时,其中最大的挑战时财务部门的观念。财务部门没有看到好看的投资回报率预估不太愿意批准经费,但是创新产品不像改良或既有产品那样容易预估销售额,即使做出销售预测,参考意义也不大。
Ries 建议用创新会计法(innovation accounting)和财务部门沟通,也就是把精益创业方法转变为财务听得懂的语言来沟通。财务需要投资回报率,那么团队就把最新产品已验证的市场假设(如哪些市场可能多少人购买、接受的单价范围、付费模式等)转成营收和成本模型。虽然在越早阶段这些假设越不会产生什么漂亮数字,但这回是比较有事实基础的预测,也是一种和财务部门沟通的方式。不过这一方式仍需更多的验证,目前要实行仍不容易。
公司是否持续创新,还有一个关键要素就是能吸引创新者的文化和制度。创新公司成功的关键在于团队互补性和人的素质,成熟企业也一样。Ries 说许多公司苦恼到底要去哪里找到创新人才,也以为都要从外面寻找,但实际上很多人才就在公司里面,只是环境和游戏规则无法让这些人发挥作用。有创新能力的人有个特性,就是人格特质本身就喜欢冒险和创新的,而这些人在公司任何部门、任何高低职位都可能出现,他们不会全都在高阶职位或是都在低阶职位。对企业而言,重要的是让这些人资源跳出来参与并且鼓励他们冒险,也不会因为项目失败就给他们惩罚,压抑他们的创新能力和积极性。
精益创业方法为企业带来的效益
Ries用精益创业方法为他所协助的企业带来成效,减少了大量浪费也筛选出一些明星产品。例如Toyota 在 2016年推出车用的移动服务平台(Mobility Service Platform),就是从在Craigslist 访问厌恶通勤的人开始。他们后来为部分受访者在车上安装极为便宜的Android平板电脑充当移动服务的最简可行产品,试用之后有60%的人要继续保留这一平板电脑并使用,40%的人推荐这款产品给朋友,确认了产品的市场价值和可行性,之后才正式投入量产产品。
Ries 指出用精益创业方法进行企业内部创新的好处包括:
1 帮助企业培养更多有领导力的人
2 鼓励有创新动力的人才留下,而非让他们流失
3 减少浪费资源和时间
4 更容易砍掉不必要的项目
5 更敏捷的管理潜在大规模风险(较容易在早期就发现各种风险,避免未来产品瑕疵等因素而大规模召回产品
总的来说,企业要用精益创业方法做内部创新,主要的心法就是大处思考(think big)、小处着眼(start small)、快速扩张(scale fast),而这也刚好对应愿景、战略、产品金字塔。
这些创新方法在原则上可用于所有产业和不同规模的公司,只是具体方法随公司或产品状况而调整。