我们可以使用 JTBD(Jobs to Be Done)来评估创意的成功潜力。
创意可以来自:
1.自己的痛点/痒点,以己推人。
2.市场反馈,客户的反馈。
3.想象未来,以未来看现在。
评估创意的三个基本标准(次序不可颠倒):
为足够多的客户解决Jobs To Be Done(客户心中需要解决或想要解决的工作Job,客户在特定情境下试图取得的进步Progress,Progress 为客户所欲达成的愿景或目标Purpose)。白话就是为足够数量的人创造价值。
创意比现有解决方案更好。客户一般在同一情境下,仅采用一种产品/服务。一般好10倍才行,行为经济学的禀赋效应告诉我们,相比并未拥有但可能得到的东西,消费者更看重自己已经拥有但可能不得不放弃的东西。白话就是好得心动而快速行动。让人心动的不是功能而是针对Job的交付成果Outcome达到甚至超过预期。
客户感知价值超过其付出成本。站在客户的角度思考,获益超过成本。白话就是收益是促进力量,成本是阻碍力量。
客户感知价值Customer Perceived Value,CPV 是指在获取产品或服务过程中,顾客感知的利益与其付出的成本权衡后对产品或服务效用的评价。效用是指消费者通过消费或享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。
这是一个主观感受。Zeithaml 结合多人的观点,将感知值定义为四个方面:
1.Value is low price 一些受调查者将价值等价于低价。表明他们必须放弃感知价值中最突出的部分。
2.Value is whatever I want in a product 也有受调查者强调价值是可以作为商品让他们从中获益。
3.Value is the quality I get for the price I pay 还有受调查者将感知价值定义为付出的“价格”和得到的“质量”之间的权衡。
4.Value is what I get for what I give 另一些受调查者认为感知价值就是所有和“付出”与“所得”有关的一切。
值得注意的是成本不仅仅是指现金支出Cash outplays,还包括:
放弃原有的功能Loss of previous functionality 。新的创新可能不包含客户已经习惯的功能/服务,即习惯的迁移。
新的不必要行为New unwanted behaviors。有了新的解决方案,自然会出现新的做法。人们自然会对这些可用的新功能/服务做出反应。行为的改变也是成本,案例iWatch,接受持续更新的消息,很明显会让人分心。
将解决方案与现有基础设施连接Connecting new solution to existing infrastructure。将一个解决方案换为 另一个解决方案可能会重新建立与其他基础设施和路线的连接。这是转换成本。
放弃现有解决方案的确定性Giving up the certainty of current solution。无论现有解决方案如何,客户了解它的优劣。Ta 对该解决方案的交付的结果有信心。而新的解决方案呢?尚未测试。放弃当前的解决方案的确定性是客户承受的心理成本。焦虑也是阻碍新旧方案的切换。
简而言之,为足够多的人创造价值,解决方案足够卓越,客户因超高收益成本比而“雇佣”。
另外,三项标准测试的确定性程度(Degress of Certainty Per Test ,信心亦或确定性置信区间/概率),可以用实验与迭代方法来确定其置信区间。这时行为经济学的实验设计技法(更偏重于探索Job,问题/客户适配性),设计思维(更偏重于探索Solution)和 MVP驱动创新(偏重于产品/市场适配性测试)等可以用上。
参考:
Three tests all ideas must pass by Hutch Carpenter