书评：日益变化的时代，阈限思维提供了一个如何突破信念的边界，提升认知水平的蓝图，帮助我们澄清自己的想法，与他人建立联系，以深刻的人文和深远影响的方式有力地传递我们的想法。值得一看！

​摘要：
《阈限思维：通过改变你的想法创造你想要的改变Liminal Thinking：Create the Change You Want by Changing the Way You Think》，2016年9月出版。

​作者：Dave Gray ，XPLANE 创始人，也是《Gamestorming：创新、变革&非凡思维训练》（Gamestorming:A Playbook for Innovators,Rulebreaker,and Changemakers）》和《互联网思维的企业（The connected company）》（译为“互联思维的企业”更为贴切，出版社功利沾互联网思维的风！）的合著者，《Selling To the VP of No》一书的作者。

《Nexus 指南 2018》主要变化是对 Nexus 集成团队更为清晰，强调规模化 Scrum 时透明度和 增量“完成Done”的重要性，并拓展 Nexus 的应用。

2018 年 1月 17 日致力于改善专业化软件交付的组织 Scrum.org 宣布，已经对 Nexus Guide 进行了更新并发布。其中由本人翻译的中文版也与英文版同步发布。

Nexus Guide 是使用 Nexus 规模化 Scrum的框架。Nexus 作为规模化 Scrum 的框架已在全球范围内被广泛接受和使用。 
通过 Scrum指南用户之声网站 ，Scrum.org 社区及其专业 Scrum 培训师（Professional Scrum Trainers ，PSTs）通过 Scrum 社区反馈来确定更新内容。主要变化是对 Nexus 集成团队的澄清及其角色的目的，强调大规模集成透明度的重要性以及确定“完成”的重要性。 

此外，“Nexus指南”现在包含知识共享许可证，该许可证将允许全球的团队和组织重新使用指南的内容并扩大其范围。 结合更新后的指南，Scrum.org 发布了一本新书，The Nexus Framework for Scaling Scrum: Continuously Delivering an Integrated Product with Multiple Scrum Teams 。

随着组织开始采用 Scrum 框架，并从单一的 Scrum 团队发展到多个 Scrum 团队，共同提供一个集成产品，Scrum联合创建者和 Scrum.org 创始人Ken Schwaber以及Scrum.org社区创建了Nexus。 为了使他们能够更轻松地开发和维护使用 Scrum 开发和维护大规模的产品。

“Nexus 使多个Scrum 团队能够共同合作，每个Sprint提供一次或多次整合增量，因为大部分规模的努力都会延迟整合。 这就是失败的原因，“Schwaber说。 “这需要在团队实施 Scrum 的过程中取得成功，并将其扩展。Nexus本质上就是 Scrum。 它可以适应先前存在的 Scrum 团队的需求，使他们能够更好地一起工作，使其成为Scrum 规模化的首选。“

Nexus指南已经可以在 https://www.scrum.org/resources/nexus-guide 下载，目前有30种语言。

书评：
​《The User's Joureny:Storymapping Products That People love 用户之旅：故事构图打造出受欢迎的产品》将帮助您从故事讲述者的角度来探讨用户体验。作者 Donna Lichaw 使用大量故事实例，展示了使用真实可靠的故事驱动框架，花时间琢磨一个设计方法，可帮助您创造更好的产品和服务。

摘要：
对大多数客户和团队起作用的不是讲故事，而是表现故事。如果你在修复破损的东西，使用故事不仅仅表现它是什么，而且也是表现它可以成为什么。如果你是从无到有地创造某样东西，使用故事来变魔术。

使用故事的经验法则：
1.故事是角色驱动的。
2.角色是目标驱动的。
3.目标是可以改变的。
4.目标是可以度量的。
5.冲突是核心。
6.数学是有趣的。
A X B = C 。A代表前进的动力，是你的用户发出的利用产品或服务来达成自己目标的力量。B 代表与你的用户做对以及阻碍他使用产品来达成目标的各种力量。如果你把这两种力量相乘，就会得到 C ，它是最终会引发高潮，或促成使用产品来解决冲突的力量。相互对立的力量彼此碰撞，形成高潮或顶峰。

故事从人类的视角来展示人类的体验。为人类体验设计而不是为系统而设计。系统是复杂的，但人类体验是线性的。因为体验发生在时间序列中。当用故事来达到、设想或计划预期的使用体验时，要通过线性思考来拥抱复杂性，一次一个故事。每个角色、每一个用例、每一个场景、成功路径、重要边缘案例，每一个都要有独立的故事。不同的故事可能会重叠，存在共同的特征和情节点，看到重合和共同点这件事很有价值的。但每个故事必须是自成一体的，都应该给予应有的关注。不同的故事在故事的生态系统中相互交织，每个对应一个不同的用户类型


中文版书名：产品故事地图：让好产品像故事一样疯传》。

按：日常工作中对创业公司如何成长为成熟公司的思考，其中包括规模与敏捷之间的空白及之间关系，尤其是2017年底受《设计驱动增长》和之前《哈佛商业评论2016.03》中的“长生的初创公司”三篇文章的启发，以及更早之前Steve Blank等人关于这一主题的阐述和讨论，日益意识到创业公司如何有效规模化是一个很值得深入探索的领域。本文只是对于如何有效规模化创业公司的初步学习、研究以及与业界创业家交流之后形成的记录及初步的构想。另，本文所引用的文章和书籍资料并未得到授权，仅用于学习，也请读者注意勿用于商业途径。若要转载本文敬请请注明署名及本声明。

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创业着实不易。诚然，有一些创业公司令人着迷，比如Uber 和 Airbnb 那样的“独角兽”，募集了大量资金，开辟了快速增长的途径。但是大多数创业公司半路夭折，即使它们不缺客户和现金，商业模式也前途无量，但最终也未能跨过创业公司和有规模公司之间的鸿沟。对这一问题的标准答案是应该引入成熟模式，让组织专业化。但这些通常老生常谈通常没用。

创业公司与有规模公司之间的不同构成了鸿沟。不同之处，比如：
创业公司是在开发自己的资产，有规模公司是利用资产获取最大利益。
创业公司进行大量的探索和快速迭代，以验证商业模式，有规模公司是标准化并执行商业模式（充分利用网络效应）。
创业公司在需要时随时准备转型，有规模公司需要在战略／计划下开发核心竞争力。
创业公司保持精益，有规模公司往往大处着眼。

我将处于规模化期间的创业公司（scaling up startup）称之为拔节期公司（scale up startup，就像处于快速增长期的庄稼，增长很快但还没远未成熟），其定义是一家正在寻找最大可扩展性（scalability）的公司。当然，许多时候，创业公司如何成长为成熟公司的问题不仅仅在于无法规模化，这里主要是便于描述。
规模化创业公司并不是为了增长就否定自身作为创业公司的特质，立即套用大公司的教条，而是敏捷的同时学会规模化（要点是简化、标准化、整合，创建完美的集成系统，如兰博基尼），从长远的方式看，做好准备把握增长、学习新的运营和行为方式的公司，成功几率高。

那么，我们如何构建拨节期公司以便让创业公司更容易规模化，增加获得长远胜利的几率。


成功规模化的解决方案：聘请专业人士，让公司进入下一阶段；增加管理层次，以适应员工人数的增加；加强培养计划和预测能力；阐明公司赖以延续的组织文化价值观，并继续予以增强。成功规模化​为创业公司提供一套框架体系，不仅可提高创业公司的能力和效率，还能让公司在寻求不同机遇的同时，适应规模化后的复杂局面。不同的机遇是指开发新产品、新服务，进入新市场，抑或是进行其他形式的创新。规模化（比如进入更大的市场／产品线扩张）后，组织架构通常会发生改变。（注：这方面可参考如何应对不确定性和复杂性的组织架构方面的资料比如《互联网公司》、《重塑组织》和《Team of Teams队中之队》（中文版：《赋能：打造不确定性的敏捷团队》等）。

界定专业分工，引入专业人士。
早期员工（老员工）是创业公司“独特配方”的必要元素，他们熟谙公司商业模式内部各要素及其结合方式，对于公司的愿景和实践稔熟于心，他们具有的技能很有价值，专业人士必须重视和尊重，另一方面，需要培养早期员工的成长型思维（growth mindset），提醒注意前方的挑战，让他们知道专业人士可以提供何种帮助，比如专业人士运用专业知识和相应领域的良好实践提高处理工作的效率，为其他部门创造富余资源，因而促进公司的未来发展（忘了那本书提到富余资源是创新的驱动力！）。让早期员工的关注点从新秩序下的价值和状态转移到公司的整体利益。让早期员工参与招聘，使其相信自己依然有发言权，并且相信可以聘请比自己更能干的人，创始人与他们讨论专业人士如何帮助指导，帮助她们在逐渐发展的公司中开辟自己专长的领域。专业化也会带来风险，因此，必须确保各团队、各部门之间有非正式的互动，做到在支持亟需处理工作的同时，鼓励各团队进行有益的交流。

增加管理节点，吸引优秀管理者。
保持足够的灵活性的同时，吸引新人才担任管理职务，不让做出过贡献的多面手员工灰心，有助于公司的发展。当然，过犹不及。管理节点也要适当，防止信息流受到限制，拖延决策。用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，保持员工的工作动力（非正式指导和反馈为员工培养成长型学习心态，帮助员工和公司共同成长），不会打乱流程，而是精简流程。界定清晰职务和职权范围，也使员工在自己的职责范畴内更快地做出明智的决定，员工做决定的实际权力越大，学到的东西越多，责任感也随之增强。

促进高效明智决策，进行有原则地规划预测。
制定清晰的目标和指引。对于创业公司，探索发现是不可或缺的。然后公司逐渐发展，就需要计划和目标框架作为指引。这样公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。思考公司未来，在公司内部定期设立清晰的目标，把握执行节奏，以达成长期愿景。
系统收集和分享信息，用以分析并做出更准确的预测。创建实时数据反馈系统，在运营和策略层面弥补计划上的缺口。
建立处理问题的流程，不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案。在快节奏和高增长的环境中，腾出时间做计划以及辨别、分享最佳做事方式方法也很重要。

保持企业文化，对有利于价值观的行为予以认可和奖励。
拨节期公司最重要的也许是企业文化。公司开始规范职能和管理线条时，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。激励员工的是同路人的情谊，以及对重要事物（把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司，加班加点的工作）的归属感。要避免员工动力和参与度下滑，有些人想离职（想在其他地方找回创业公司最初的那份激情和归属感）等一系列后果，怎么办？保持企业文化是高层的第一要务。
正式宣讲公司的价值观。可以在公司使命（我们存在的意义是什么？）和愿景（用文字勾勒出未来的蓝图）以及职位描述中阐明公司文化价值观。在网上和公司大楼都展示出公司的价值观。比如可以设立每周一次的员工参与会议，比如提出公司最重的是什么，公司面对的问题是什么，关键决定如何制定等诸如此类的尖锐问题，保证员工常规参与，还可以增加透明度，可以参与领导着对重大问题的思考。每月一次“非凡星期五”聚会，各部门轮流分享新消息和难题，让各个团队成为团结的集体。
​招募认同公司文化价值观的员工，并对有利于价值观的行为予以认可和奖励，有助于组织维持其价值观的活力。


成熟和敏捷之间尚有一片实用的中间地带。有效规模化是一个拨节期公司的重要挑战。在保持创业公司的适应性和速度的特有优势的同时，设计如何有效规模化的机制让拨节期公司继续寻求新的机遇并实现长期生存发展是一个值得深入探讨和实践的话题。


附：
《哈佛商业评论 2016.03》
《长生的初创公司》摘要
重启创业公司的增长引擎
在公司规模扩大、事务趋于复杂时，突然遭遇收入和利润增长大幅下降时，重新培养“创始人心态”防止官僚主义，提高速度和责任心，以重启增长引擎的应对方法。

精益战略（Lean Strategy）
战略(俗话就是“有所为，有所不为”，也就是做什么即重点和优先处理的事项以及不做什么)与创业（俗话就是“不考虑现有资源的限制，追求机遇”，也就是在不确定性情境下，寻找可复制和可扩展的商业模式）相辅相成，有效的战略不会阻碍创业，而能通过界定创新和试验的范围来促进创业。精益战略让自下而上的精益创业与自上而下的战略指导结合起来。将战略与精益方法结合起来，发展新能力，利用迭代方式获得反馈，探索和找到适合公司的战略。

注：略做了解析。

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后续
一家创业公司一般会经历三个阶段：单点突破、快速扩张和独步领域（建立了不公平的竞争优势）。不同的阶段有不同的经营管理方式方法，对创业阶段的认知错误必然造成走弯路，甚至走向失败。

本文或许是拨节期公司的第一篇，初步设想是尝试为拨节期公司运作建立一个实用框架体系，包含思想／认知——落地工具——经验（实践以及案例），提高创业公司的生存率，避免因无法扩张而突然失败。

欢迎感兴趣的创业家一起共同探讨与交流！