- 网络有一个引人注目的目标:为了有效运行,网络必须由一个引人注目的共同目标驱动。一旦这种迷恋得到了普遍分享,那么谁来创造价值就不再重要。交付的事实很重要。就像在篮球队中一样,进球得分并不那么重要:重要的是是否进球。
- 该网络由小组(small group)组成。这些大型网络不是建立在个人集合的基础上的,就像老式的布道者将大批人群聚集在一个大帐篷中一样。德勤边缘研究中心主任约翰·黑格尔(John Hagel)说:“成功的运动都是围绕当地的小型行动小组进行的,它们共同努力,在不同的环境中取得影响。这些行动小组由松散耦合的网络团结在一起,使他们能够寻求他人的帮助,并从每个小组的不同行动中观察并学习哪些行动可以发挥最大的作用。”
- 小组具有行动导向:小组会培养协作精神,但这是一种特殊的协作。这些小组与多年的讨论,研究,沉思或反思无关。它们是关于将思想付诸实践,而不是关于抽象知识,甚至是为了思想本身而在思想上。这些小组致力于以参与者认为重要的方式改善世界的方向。
- 网络是小组的总和。网络不包含小组:它是小组的总和。小组不是组织内的小组:从概念上讲,它们就是是组织。
0 Comments
设计思维和宏观设计的差别:以微信为例
zhou:宏观设计更适用于突破性设计,另外其理念与概念完整性密切相关。 如今,设计思维已经成为了标准的创新方法,它是设计公司 IDEO 在20世纪90年代推广的。但是,宏观设计的逻辑与设计思维大相径庭。设计思维是一个非线性的迭代过程,在这样的过程中,设计团队必须了解用户,挑战假设,重新定义问题,通过创新提出新的解决方案,并且为这些方案制作原型和进行测试。这种以用户为中心的理念使得设计思维大受欢迎。然而,有些顾问和学者认为,设计思维过于结构化,而且很不灵活,因此只会带来有限的渐进式产出。 建立在愿景之上的设计,或者说是宏观设计。 在某些情况下,宏观设计的创新方法比设计思维更有效,特别是当一个市场仍处在初期的开发阶段的时候。在宏观设计中,一个新产品或者新服务是由一个创新者完整地构思出来之后,才被开发和商业化。史蒂芬·乔布斯的经典发明(比如iPod、iPhone)、井深大的索尼Walkman随身听和埃隆·马斯克的Hyperloop运输工具就是一些很好的例子。 宏观设计的创新方法有四个要素,创新者在构思的过程中可以从这四个方面进行思考。 1. 创造一件艺术品,而不是一个商业产品。 创造实用的、以用户为导向的解决方案,是设计思维的宗旨。它结合了人们对一个产品的期望,以及技术上和经济上都可行的做法。相比之下,在宏观设计的过程中,创新者先是将概念或者愿景构思出来,然后尽可能久地将这个概念保留下来。 张小龙在访谈中是这样向我们形容微信的: 在将微信视为一个商业产品之前,我会先把它看作是一件优美的艺术作品。我以前刚开始为 Foxmail 设计用户界面的时候,把一切都做得很复杂,结果做出来的产品感觉不太对,因为用户界面变得很杂乱。至于微信,我意识到了一切从简的重要性。现在,我在设计过程中能减则减,因为我要关注的是产品的美观。 举个例子:微信屏幕下方的功能栏有四个图标,分别是“微信”(聊天)、“通讯录”、“发现”和“我”。多年来,有很多人建议在功能栏上多加些应用程序,以支持用户的行为。张小龙拒绝了这个建议:“我叫团队设立这样一个规矩:微信的功能栏只能有四个图标,不能再加了。”另一个例子就是:与 Facebook 和 LinkedIn 不同的是,微信中的广告很少,平台也只会把合适的广告内容推送给需要的用户。 当然,艺术的理想和商业的现实是相互冲突的。《纽约时报》的一篇文章对比了微信和 Facebook 两个平台。文中说道,马克·扎克伯格希望 Facebook 能效仿微信的做法,减少广告出现的次数。不过,他至今仍未这么做,想必是怕削弱 Facebook 的盈利能力。相比之下,为了提升腾讯的盈利能力,微信也会被要求创造更多商业价值。但张小龙认为,持续的增长比现有的盈利能力更重要。微信的人力资源主管告诉我们,这项决定“证明了张小龙的思想已经深入到了团队的核心。” 2. 选择性地回应用户。 设计思维的核心思想是同理心——用别人的眼光看待世界、设身处地地观察和体验生活的能力。 虽然宏观设计的创新方法不否认同理心的重要性,但是使用这一方法的时候,只能选择性地听取用户的意见,因为有求必应只会导致设计变得更复杂、更不连贯。 微信是怎么满足用户的需求的呢?张小龙告诉我们,他会要求开发人员设身处地为那些最不精明的用户(比如不谙技术的人、第一次使用微信的人)思考。自从他加入公司之后,他就要求团队利用所谓的“10/100/1000 原则”,从“小白用户”的视角进行思考。在这一原则下,产品经理每月必须做10次终端用户访谈,阅读100篇用户博客文章,以及收集1000位用户的反馈意见。 虽然洞察力的获取很重要,但是有些时候,一些用户的特定要求会被故意忽略掉。举个例子:在西方国家,大多数社交应用程序有个“已读”通知的功能,让发信息的人知道对方已经打开了消息。但是,这一功能在微信上是不存在的。很多人要求添加这一功能,却遭到了张小龙的拒绝。微信的创始团队成员周颢把做出这个决定的理由告诉了我们:“张小龙认为,社交互动是不能勉强的。如果你发个消息给我,我不一定想要立刻回复,可是要是我知道你已经得到了通知,我就有了回复的压力。为了尊重用户、保持他们的独立性,我们决定不添加这个功能。” 此外,张小龙和史蒂夫·乔布斯一样,都具备一项不可思议的能力:即使用户无法把想法表达出来,他也能了解到用户的需要。举个例子:微信有两项重要功能,分别是“小程序”和二维码扫描器,它们让微信在线下应用里坐稳了主导地位。虽然这两项功能已经无处不在,但是刚开始的时候,微信不得不积极地让用户尝试这些功能。 我们要怎样判断用户要求中有哪些应该听取、哪些应该忽略呢?这个问题很难回答,但是有两条经验法则或许有帮助:你要考虑的是产品的一致性(这项功能是否跟现有的设计一致?)和简单性(加了这项功能之后,还能做好基础功能吗?) 3. 采用自上而下的管理方法。 设计思维的另一个主要特点,就是对协作的强调。设计思维是一种社交过程,在这一过程中,好的想法是人们在彼此的建议的基础上建立起来的。设计思维是容不下狂妄自大的思想的。 相比之下,宏观设计的方法限制了集体的自由,却强调了顶部的一小群人(甚至是一个人)的看法。它的运作是通过由上而下的管理方法实现的。在这一模型中,家长式作风的领导者会要求团队成员分享自己的想法,但是很多时候,他们不会付诸实践,因为“只有我们才知道该怎么做”。 张小龙告诉我们:“我们对有思想的人给予鼓励,我自己就会鼓励他们发言。”但是与此同时,多数重要决策都是由他做出的。他的同事解释说,他们会把新功能的体验、交互设计与他汇报,然后由他基于用户体验的标准和原则来拍板。所有的开发人员都很清楚,“如何通过张小龙的审核”才是最大的挑战,因为很多看起来似乎不错的功能都被他否决了。 对于这样的流程,微信的高管给出了几种解释。首先,张小龙想建立任人唯才的制度,在这样的制度中,只有他心目中最好的想法才能胜出。第二,微信具备单一的连贯身份,这对微信大有裨益,而这种特性只能由一个拥有决策权的设计师形成。一项产品功能被张小龙否决,不是因为这个想法本身有什么不好,而是因为这项功能并不符合他为微信制定的愿景。 当然,由上而下的管理方法也是有弊端的:新的领导者很难晋升,而且这样的制度很容易把新鲜的想法压制掉。领导者不仅要费尽口舌解释为什么要拒绝某些特定的想法,还要向大家保证,大家的意见仍然很重要。此外,我们在下面的讨论中也会提到,领导者也要知道什么时候应该变得更具包容性。 4. 坚定的领导力。 设计思维和宏观设计所需要的领导风格也有所不同。教练型领导力适合用于设计思维,领导者不仅要在必要的时候对团队进行手把手的指导,也要在团队的工作进入正轨之后懂得放手。 相比之下,宏观设计的理念就是把领导者捧上神台:领导者是宏观设计的象征,他们对设计的正确性表现出强烈的信心。这种领导者可能是魅力非凡、具有传奇色彩的,也可能是说话温和、性格内向的。 张小龙的信心可以从他对细节的执着程度中体现出来。他告诉我们:“我个人感觉我有一些完美主义倾向,我不会允许一个产品里面有一点点的瑕疵,所以至今我还会坚持跟一线产品经理开会,把每一个细节都讨论过一遍。” 当然,采用设计思维的领导者不是没有信心,不过他们相信的是流程,也就是办事的方式,而不是某个特定的设计。 宏观设计应该在什么时候采用呢? 微信的例子展现出了宏观设计创新方法的潜在价值。但是,宏观设计是带有明显风险的,因为它超出了用户的实际需求。 有一个著名的例子可以作为警示,那就是狄恩·卡门(Dean Kamen)的 Segway 平衡车:这个产品虽然充分地展现出了对未来的个人交通工具的设想,但是它却从未真正流行过。卡门以为自己每年能卖出50万辆 Segway,但是公司前6年的实际总销售量却只有3万辆。 所以,什么时候适合使用宏观设计呢? 简单地说,这种创新方法在用户需求灵活可变的情况下更可能成功。 张小龙对微信的宏观设计之所以成功,是因为他改变了新兴的市场空间。 微信产生于2009-2010年这个特殊的时间点,当时,4G技术才刚推出,让智能手机的社交网络平台开始流行了起来。在北美洲和中国,许多竞争者争相涌入了这个新的市场空间,向用户介绍了实时上网、照片共享与视频共享等各种功能带来的好处。周颢说,微信当时的创新方法跟以往不一样了: 我们所有人在开发QQ邮箱的时候都充当了用户,从自己的角度体验了QQ邮箱。只要有什么不够完善的地方,我们直接就把它换了。每个开发人员都可以参与优化的流程,但是由下而上的管理流程只会将创新的工作打乱。用户需要非常清晰的概念和非常准确的信息,所以设计师只能有一个。 当然,随着智能手机的用户体验变得更加成熟和稳定,人们对宏观设计的需要就减少了,而传统设计型思维也就变得更有价值了。微信的领导者已经开始认识到了这一点。张小龙告诉我们,在一些正在开发当中的渐进性功能上(比如“看一看”的个性化文章推荐功能),他已经完全授权给开发团队,由他们自行决定设计方向。 找到正确的创新方法 创新者能从微信的经验中学到什么呢? 首先,不管你选用什么方法进行创新和开发产品,你都要了解这个方法背后的主要原理。 如今,设计思维已经很普遍了,以至于很多人都不会去问问自己,这个做法究竟正不正确。但是在一些情况下,设计思维背后的基本假设(比如用户需求、协作型开发的考量)根本就不成立。只要把宏观设计逻辑背后的那一套假设列出来,你就可以用批判性和建设性的方法,讨论你为什么选用了某种创新模型。 第二,你要考虑到你所处的具体环境,并根据这个环境选择你的创新方法。 设计思维适用于发育健全的成熟市场,因为用户的需求明了,而且创新活动具有渐进性的倾向。相比之下,宏观设计的做法更有可能在高度不确定的环境中成功,因为用户的需求不明确,而且可能会变化。 创新是每一家成功企业的生命线。然而,许多公司的创新工作做错了:他们要么模仿其他公司,从而陷入了渐进型创新的圈套,要么押注在风险太大、最终也不成功的新产品上。但是,只要清楚自己所处的环境,你就能在创新方法上做出更明智的选择。 摘录自:外国学者眼中的微信:比起商业产品,它更像是一件艺术品,Julian Birkinshaw,Enrique de Diego,Liang-Hong Ke 国际教练联合会ICF 最近发布了最新的ICF核心能力模型(2019年10月),模型反映了所有参与研究人员的集体见解和智慧。模型代表着丰富多元的教练准则、培训背景、教练风格和经验层级。新的元素和主题加入到了教练核心能力模型中,其中包括高度重视道德行为和保密性、重视教练心态和持续反思的实践、教练合约内容中各级之间的关键区别、教练和客户之间伙伴关系的重要性以及觉察文化、系统和背景意识的重要性。这些新的元素和基础的核心能力,反映出了教练技术的关键要素,并将作为未来更强大、更全面且更适合未来的教练标准。
最新的教练8项核心能力,分成4个大类: A. 基础能力 1.展现道德规范 2.具化教练心态 B. 与客户共建教练关系 3.建立和维护教练合约 4.建立信任和安全感 5.保持当下的状态 C.建立有效沟通 6.积极聆听 7.唤起觉察 D.促成客户学习和成长 8.促进客户成长 A. 基础能力 一、展现道德规范 Demonstrates ethical practice 【能力标准】 Definition: Understands and consistently applies coaching ethics and standards of coaching 定义:理解并持续应用教练道德准则和教练标准 1. Demonstrates personal integrity and honesty in interactions with clients, sponsors and relevant stakeholders 1. 在与客户、组织方和利益相关方的互动中表现个人的正直和诚实 2. Is sensitive to clients' identity, environment, experiences, values and beliefs 2. 对客户的身份、环境、经历、价值观和信念保持敏感 3. Uses language appropriate and respectful to clients, sponsors and relevant stakeholders 3. 对客户、组织方和利益相关方使用适当的语言,表达尊重 4. Abides by the ICF Code of Ethics and upholds the Core Values 4. 遵守ICF道德准则,坚持核心价值观 5. Maintains confidentiality with client information per stakeholder agreements and pertinent laws 5. 依据利益相关方的协议和相关法律为客户保守秘密 6. Maintains the distinctions between coaching, consulting, psychotherapy and other support professions 6. 保持对教练、咨询、心理咨询和其他提供支持的职业之间的区别 7. Refers clients to other support professionals, as appropriate 7. 合适的情况下,将客户推荐给其他提供支持的专业人士 二、具化教练心态 Embodies a Coaching Mindset 【能力标准】 Definition: Develops and maintains a mindset that is open, curious, flexible and client-centered 定义:培养并保持开放、好奇、灵活和以客户为中心的教练心态 1. Acknowledges that clients are responsible for their own choices 1. 告知客户要对自己的选择负责 2. Engages in ongoing learning and development as a coach 2. 作为教练,持续参与学习和保持发展的状态 3. Develops an ongoing reflective practice to enhance one's coaching 3. 保持持续反思的习惯以提升教练能力 4. Remains aware of and open to the influence of context and culture on self and others 4. 对环境和文化对自己和他人的影响,保持有意识和开放的态度 5. Uses awareness of self and one's intuition to benefit clients 5. 使用自我觉察和直觉来让客户受益 6. Develops and maintains the ability to regulate one's emotions 6. 培养并保持调节情绪的能力 7. Mentally and emotionally prepares for sessions 7. 思想上和情感上都为约谈最好准备 8. Seeks help from outside sources when necessary 8. 必要的时候,向外部资源寻求帮助 B. 与客户共建教练关系 三:建立和维护教练协议 Establishes and Maintains Agreements 【能力标准】 Definition: Partners with the client and relevant stakeholders to create clear agreements about the coaching relationship, process, plans and goals. Establishes agreements for the overall coaching engagement as well as those for each coaching session. 定义:与客户和利益相关方合作建立关于教练关系、流程、计划和目标的清晰教练协议。在每次教练约谈或者长期教练陪伴时,都建立好教练协议。 1. Explains what coaching is and is not and describes the process to the client and relevant stakeholders 1. 解释教练是什么,不是什么,为客户和利益相关方描述教练流程 2. Reaches agreement about what is and is not appropriate in the relationship, what is and is not being offered, and the responsibilities of the client and relevant stakeholders 2. 就以下内容达成一致:教练关系中什么是合适的,什么是不合适的,会提供什么,不会提供什么,客户和利益相关方的责任是什么 3. Reaches agreement about the guidelines and specific parameters of the coaching relationship such as logistics, fees, scheduling, duration, termination, confidentiality and inclusion of others 3. 就教练关系的指导原则和具体因素达成一致,比如后勤、费用、时间安排、时长、终止、保密和是否有他人参与 4. Partners with the client and relevant stakeholders to establish an overall coaching plan and goals 4. 与客户和利益相关方共同建立完整的教练计划和目标 5. Partners with the client to determine client-coach compatibility 5. 与客户共同确定客户和教练的匹配度 6. Partners with the client to identify or reconfirm what they want to accomplish in the session 6. 与客户共同确认或者重复确认他们想在约谈中完成什么目标 7. Partners with the client to define what the client believes they need to address or resolve to achieve what they want to accomplish in the session 7. 与客户合作确定客户认为他们需要在约谈中解决什么,以实现他们想在本次约谈中达成的目标 8. Partners with the client to define or reconfirm measures of success for what the client wants to accomplish in the coaching engagement or individual session 8. 与客户合作在长期教练合约或者一次教练约谈中对客户希望实现的目标,确定或者再次确认成功的衡量标准 9. Partners with the client to manage the time and focus of the session 9. 与客户共同管理约谈的时间和约谈的重点 10. Continues coaching in the direction of the client's desired outcome unless the client indicates otherwise 10. 持续朝着客户期望的结果方向进行教练,除非客户表示有其他想法 11. Partners with the client to end the coaching relationship in a way that honors the experience 11. 与客户合作以一种尊重这次经历的方式结束教练关系 四、建立信任和安全感 Cultivates Trust and Safety 【能力标准】 Definition: Partners with the client to create a safe, supportive environment that allows the client to share freely. Maintains a relationship of mutual respect and trust. 定义:与客户合作创造安全的、支持的环境,允许客户自由分享。保持相互尊重和信任的关系。 1. Seeks to understand the client within their context which may include their identity, environment, experiences, values and beliefs 1. 了解客户的背景,包括客户的身份、环境、经历、价值观和信念 2. Demonstrates respect for the client’s identity, perceptions, style and language and adapts one's coaching to the client 2. 展现对客户身份、观点、风格和语言的尊重,并用适应客户的方式进行教练 3. Acknowledges and respects the client's unique talents, insights and work in the coaching process 3. 认可并尊重客户在教练过程中独特的才能、洞见和努力 4. Shows support, empathy and concern for the client 4. 对客户表达支持、同理和关心 5. Acknowledges and supports the client’s expression of feelings, perceptions, concerns, beliefs and suggestions 5. 认可和支持客户表达自己的感受、观点、担心、信念和建议 6. Demonstrates openness and transparency as a way to display vulnerability and build trust with the clients 6. 通过开放和透明来展现自己的脆弱并与客户建立信任 五、保持当下的状态 Maintains Presence 【能力标准】 Definition: Is fully conscious and present with the client, employing a style that is open, flexible, grounded and confident. 定义:全然地、有意识地与客户在一起,展现一种开放、灵活、脚踏实地和自信的风格。 1. Remains focused, observant, empathetic and responsive to the client 1. 保持对客户的专注、敏锐的观察、同理和回应 2. Demonstrates curiosity during the coaching process 2. 在教练过程中展现好奇心 3. Manages one's emotions to stay present with the client 3. 管理自己的情绪,与客户同在 4. Demonstrates confidence in working with strong client emotions during the coaching process 4. 对于处理教练过程中强烈的客户情绪展现信心 5. Is comfortable working in a space of not knowing 5. 能够舒适地在未知的空间中工作 6. Creates or allows space for silence, pause or reflection 6. 创造或允许沉默、暂停或反思的空间 C.建立有效沟通 六、积极聆听 Listens Actively 【能力标准】 Definition: Focuses on what the client is and is not saying to fully understand what is being communicated in the context of the client systems and to support client self-expression. 定义:关注客户在说什么,不在说什么,来充分理解客户在其所处系统的背景下沟通的是什么,来支持客户的自我表达。 1. Considers the client’s context, identity, environment, experiences, values and beliefs to enhance understanding of what the client is communicating 1. 考虑客户的背景、身份、环境、经历、价值观和信念来加深对客户正在沟通的事情的理解。 2. Reflects or summarizes what the client communicated to ensure clarity and understanding 2. 反思或总结客户沟通了什么来确保清晰和理解 3. Recognizes and inquires when there is more to what the client is communicating 3. 识别到客户沟通的内容背后还有更多内容,并进行询问 4. Notices, acknowledges and explores the client's emotions, energy shifts, non-verbal cues or other behaviors 4. 注意、承认和探索客户的情绪、能量的转变、非语言暗示或者其他行为 5. Integrates the client's words, tone of voice and body language to determine the full meaning of what is being communicated 5. 整合客户的用词、语调和身体语言来理解沟通内容的全部意义 6. Notices trends in the client's behaviors and emotions across sessions to discern themes and pattern 6. 注意客户在约谈中的行为和情绪的动向,来识别主题和模式 七、唤起觉察 Evokes Awareness 【能力标准】 Definition: Facilitates client insight and learning by using tools and techniques such as powerful questioning, silence, metaphor or analogy. 定义:通过使用强有力发问、沉默、隐喻或类比等工具和技巧,引发客户的洞见和学习。 1. Considers client experience when deciding what might be most useful 1. 在决定什么是最有效的方式时,考虑客户的体验 2. Challenges the client as a way to evoke awareness or insight 2. 通过挑战客户来引发客户的觉察或洞见 3. Asks questions about the client, such as their way of thinking, values, needs, wants and beliefs 3. 针对客户的思考方式、价值观、需求、期望和信念提出问题 4. Asks questions that help the client explore beyond current thinking 4. 提出能帮助客户探索超越当前思维的问题 5. Invites the client to share more about their experience in the moment 5. 邀请客户分享更多当下的体验 6. Notices what is working to enhance client progress 6. 留意可以推动客户进步的有效方式 7. Adjusts the coaching approach in response to the client's needs 7. 基于客户需求调整教练方式 8. Helps the client identify factors that influence current and future patterns of behavior, thinking or emotion 8. 帮助客户识别影响现在和未来的行为模式、思考模式和情绪模式的因素 9. Invites the client to generate ideas about how they can move forward and what they are willing or able to do 9. 邀请客户思考他们能如何向前推进,以及他们愿意、能够做什么 10. Supports the client in reframing perspectives 10. 支持客户重新塑造他们的观点 11. Shares observations, insights and feelings, without attachment, that have the potential to create new learning for the client 11. 不带额外附加地分享可能为客户创造新的学习的观察、洞见和感受 D.促成客户学习和成长 八、促进客户成长 Facilitates Client Growth 【能力标准】 Definition: Partners with the client to transform learning and insight into action. Promotes client autonomy in the coaching process. 定义:与客户合作将学习和洞见转化为行动。在教练过程中提升客户的自主性。 1. Works with the client to integrate new awareness, insight or learning into their worldview and behaviors 1. 与客户一起工作,将新的觉察、洞见或学习整合进他们的世界观和行为中 2. Partners with the client to design goals, actions and accountability measures that integrate and expand new learning 2. 与客户合作设计目标、行动和问责措施,来整合和扩展新的学习 3. Acknowledges and supports client autonomy in the design of goals, actions and methods of accountability 3. 认可和支持客户在设计目标、行动和问责方法时的自主性 4. Supports the client in identifying potential results or learning from identified action steps 4. 支持客户明确可能获得的结果,或者从确认的行动计划中的学习 5. Invites the client to consider how to move forward, including resources, support and potential barriers 5. 邀请客户考虑如何向前推进,包括资源、支持和潜在障碍 6. Partners with the client to summarize learning and insight within or between sessions 6. 在约谈中或在约谈之间,与客户合作总结学习和洞见 7. Celebrates the client's progress and successes 7. 庆祝客户的进步和成功 8. Partners with the client to close the session 8. 与客户合作来结束约谈 ()如果不加以利用,我们的优势可能会变成我们的劣势。我们最好的特质和习惯可能会成为我们的陷阱。Geoff Watts 和 Kim Morgan 的 《教练案例手册:掌握让我们陷入困境的十二个特质》( The Coach's Casebook: Mastering The Twelve Traits That Trap Us )探讨了十二种可能使客户脱轨并限制其潜力的常见特质。不出所料,这些也可能使教练的工作脱轨的特征。 这本书介绍了他们发现的 12 种不同的特质以及 38 种不同的技术,其中不同的技术可能适用于具有不同特征的不同人。这本书还提供了一些成为更好教练的提示。我只是要总结这里的特质以及书中提出的关键问题和有用的模型。 冒名顶替综合症 Impostor syndrome 共同特点: 无法内化你的成就 感觉别人对你的看法过高 将任何成功归因运气或只是在正确的时间出现在正确的地方 害怕被“发现“ 感觉像个骗子 相信你得到这份工作/完成工作这一事实意味着它不会那么困难。你做某事的能力否定了它的价值。 更多关注你不能做什么,而不是重视你能做什么 如果你对自己和对朋友一样友善和慷慨,你会如何形容自己?你永远不会像你认为的那样或坏 取悦别人 People pleasing 取悦他人与消极的行为方式相关,相反则是好斗的。中间是一种自信的风格。 被动的 /挑衅的 将他人的感受和需求置于自己之上 /将自己的感受和需求置于自己之上 被摆布或利用 /使用情绪勒索(例如生闷气、沉默或威胁)为所欲为 优柔寡断 /坚持不懈,直到他们得到想要的东西,大喊大叫、恐吓和使用暴力 对请求做出下意识的“是” 回应过度道歉 对别人的感受感到内疚 你真正尊重和钦佩的人会如何处理同样的情况? 走向过度 Going to excess 通常,当某人做事过度时,他们内心会有一种情感空虚的感觉,他们正试图用其他东西来填补。这些空虚可以来自人类给予之轮的任何方面。(Privacy 隐私、autonomy & control 自主&控制、Community 社区、Attention 注意力、intimacy 亲密、status 地位、achievement 成就、meaning 意义、security 安全)。 强烈的独立性 Fierce Independence 具有强烈、强烈的独立特质的人很少能在传统的企业环境中长期工作。 其他人(与您性格不同)会如何处理您的情况? 玩世不恭 Cynicism 虽然我们对世界的控制力可能比我们想要的要少得多,但实际上我们对自己和我们的反应的控制力比我们所欣赏的要多得多。 我们的头脑会定期删除不符合我们观点的事物,并且会扭曲事件以使其适合。 能量投资模型(Spectator旁观者、 player玩家、 victim受害者、 cynic 玩世不恭者) 尝试记录发生的好事。有意识地挑战你对事物的反应。与朋友和家人分享这些挑战,以便他们支持变革。 可以在行为层面或信念层面带来改变——行为层面的改变可能不会持续很长时间。 你什么时候决定以这种方式看世界的? 恐惧驱使Driven by Fear 讲故事可能是一种防御或烟幕弹,可以避免所需的“真实”对话。在其他时候,这可能是根深蒂固或“停滞不前”的迹象。 动机要么“朝向”他们想要的,要么“远离”他们不想要的。# 与旅程相比,您认为您对目的地的享受程度如何? 鸵鸟综合症 Ostrich Syndrome SARA 模型 当有人收到一些他们不想接受的反馈时,他们可能会陷入拒绝反馈的困境。如果这是关于他们作为一个人的情况,那么一种技术是 Johari 窗口方法,您从列表中选择六个您认为描述自己的词,然后让其他人也选择六个词——您输入的词和其他人回应的词进入开箱子,你放别人没放的东西在暗处,别人看得见你没放的东西在盲区。 佐哈里窗 任何人能给你的最糟糕的反馈是什么?为什么会这么糟糕? 你想成为谁?你离你想成为的人有多近?你怎样才能更多地了解自己? 完美主义 Perfectionism 工作和家庭生活相互依存,因此了解整体情况可能很有用。 p 生命之轮 完美对你意味着什么? 将您自己设定的标准降低 10% 会产生什么影响? 犯错误怎么可能不那么痛苦? 拖延 Procrastination 拖延的原因包括:
你认为生活应该轻松舒适吗? 你觉得无聊无法忍受吗? 您是否发现自己在说“没有那个我活不下去”或“我就是不能忍受这个”? 你很容易感到无聊吗? 你会选择短期的快乐而不是重要的职责吗? 你是否经常感到昏昏欲睡? 你有没有感觉“被人狠狠地干了”? 您是否有开始很多事情但没有完成的历史? 表现焦虑 Performance Anxiety 如果我们过快地伸展太多,那么我们可能会走得太远。 当您回顾 10 年的时间时,您会怎么看待这一刻? 如果您的压力是 10/10,如何将其降低到 9/10? 寻找满足 探索你的价值观——从一个较长的列表中找出对你来说最核心的五个价值观。在每一天结束时使用一周内选择的值记录每个值:-(。使用它来识别您比其他人更充实的日子,尝试使用它作为指针以获得更多充实的日子. 你如何掌控生活? 声明——强烈同意、同意、不同意或强烈不同意 我们的社会是由少数有权势的人经营的,普通人对此无能为力。 成功取决于在正确的时间出现在正确的地点。 世界上总会有冲突,无论人们多么努力地去阻止它 投票没有意义,它不会改变任何事情。 生活中发生的一切都是注定的。 试图改变人们是浪费时间,他们将永远保持不变。 我是否努力工作对其他人如何评价我的表现没有任何影响。 领导者是天生的而不是后天培养的 运气和机会在生活中起着关键作用。 生活中发生的大部分事情都是由我们不了解也无法控制的力量控制的。 应对损失 Coping with loss 损失可以有多种形式(例如失去工作),当它发生时,人们必须经历多个阶段才能从另一边走出来。对于教练来说,重要的是在各个阶段倾听和支持他们,不要急于求成。
商业模式四要素 商业模式是由四个相互联动的要素构成,合在一起才能为公司与顾客创造并提供价值。 要素1:顾客价值主张Customer Value Pro position,CVP 这是协助顾客完成必须完成工作(JTBD)的方式。所谓的工作Job,是指在某个需要解决方案的特定情况之下的一个根本问题。只要了解工作内容和涵盖的面向,包括把工作做好的完整程序,就能设计出来。如果这项工作愈重要,顾客对其它公司试图解决它的做法满意度愈低,而且你的解决方案比别人更好、价格更低,那么,你的顾客价值主张就愈大。 zhou:JTBD,以解决目标顾客的重要问题,或满足目标顾客的重要需求,简要而言,对顾客有用途(效用)价值,能够帮助其达成目标。供应物件(offering)/产品&服务&解决方案,用以解决问题或满足需求。不只是所卖的东西,也包括怎么卖。 要素2:利润公式 你如何为自己创造价值,同时提供价值给顾客。这个公式有四项基本要素:收入模式、成本结构、利润率、资源周转率。 收入模式:价格✖️数量。能够赚多少钱,数量可以从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。 成本结构:直接成本、间接成本、规模经济。主要取决于商业模式所需关键资源的成本。 利润率模式:有了预期数量和成本结构,每一笔交易需要贡献多少,才能达成希望获得的利润水准。 资源速率:前置时间(lead time)、产出、存货、固定资产,以及其他资产调转的速度要多快,以及整体来说,资源需要运用得多好,才能支持我们预期的数量,并达成期望的利润。 打造利润公式的最好方式,就是往后推算,从提供顾客价值主张所需的最低成本业务价格开始着手,之后决定业务所需的成本结构或其他因素,最后再决定要得到想要的利润,应该有多大规模和多块的资源速率。若是高度差异化的业务,可以从必要的成本结构与利润开始着手,继而导出该采取的价格。 要素3:关键资源(或资产) 这是指在有获利情况下,把顾客价值主张提供给顾客时所需的资产,也就是人员、技术、产品、设施、设备、信息、渠道、合作伙伴/联盟与品牌。重点放在为顾客和公司创造价值的关键要素,以及那些要素交互影响的方式(每家公司也有一般性的资源,但这些资源不会产生竞争差异)。 要素4:关键流程 这是指公司的运营及管理流程(能力),这些能力让公司能够以可复制且可扩展的方式来提供价值,并提升规模。可能包括流程、规定与评估标准和准则。流程如招聘、训练、开发、制造、预算编制、规划、销售与行销,以及顾客服务等常态性任务,也包括公司的规定、评估标准如投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商条件,准则,如要有多大的机会才能开展投资、接触顾客和渠道的方法。 这四个要素有如公司的基石。顾客价值主张和利润公式,分别定义了顾客和公司的价值;关键资源和关键流程,则描述如何为顾客和公司缔造价值。 这个架构看起来可能很简单,但它的强大之处,在于各部分之间复杂的相互依存关系。其中任何一个要素若出现重大变化,都会影响其他要素与整体运作。成功的商业模式拥有格外强大的顾客价值主张,而且有一个稳定、可扩展大规模的系统,系统中的所有元素能无缝地结合在一起,同时彼此相辅相成。 达美乐Domino's Pizza 的成功来自强化顾客价值主张(在订购过程增加方便与趣味)、利润公式(做法是增加数量与资源周转率),以及提高支持顾客价值主张与利润公式所需的资源与流程(做法是建立自己的数字化平台、推出用广告大力宣传新功能以及提高使用率的忠诚计划、导入产品创新如改善餐点做法和新菜单选项、改善订购与配送流程等)。 建立商业模式 第一步:提出顾客价值主张 第二步:设计利润公式 第三步:确认关键资源和流程 何时判断需要新商业模式 简单地说,就是“当旧商业模式的四个要素全都需要大变时”。但事情不见得总是那么简单。 观察到五种状况发生时,往往需要策略性地改变商业模式。 1.有机会满足一大群潜在顾客的需求。旧有的解决方案太昂贵或太复杂,使许多潜在顾客完全被挡在门外。包括在新兴市场推动产品大众化(或接触金字塔底层)的机会。例如小米手机。 2.利用全新的技术,根据它建立起新的商业模式,例如AI智能产品。或是有机会善用经过测试、证明可行的技术,把它带到全新的市场,例如把军用技术应用于商业太空业,或者反过来做。 3.有机会专攻不曾存在却待做的工作。在某些产业中,企业专注在某一产品或顾客区隔,一再改良产品,不断提升商品化的程度。一家公司若找出工作的焦点,可能会重新定义整个产品的获利力。如顺丰快递,以远快于当时邮政提供的速度收到包裹,以及提高整个过程的可靠性。 4.必须击退低档产品的破坏者。例如吉利汽车。 5.要回应变迁中的竞争基础。不可避免地,市场上可接受的解决方案会与时俱进,使核心市场区隔大宗商品化。 参考:重塑你的商业模式:掌握转型成长的空白地带,Reinvent Your Business Model: Seizing the White Space for Transformative Growth, HBR Press, 2018 创业思维的核心就是“闪电扩张”(Biltzscaling)。闪电扩张是指面临不确定性情况的初创公司如何抓住时机快速扩张,打败竞争对手,成为行业领跑者的商业逻辑。“闪电扩张”的灵感来自军事用语“闪电战”,这意味着无论在战场还是商场上,速度,都是出奇制胜、取得胜利的一个关键因素。决策与行动,要赶在竞争对手之前。
当一家公司需要真正快速增长(快速增长优先考虑速度而不是效能)时所做的事情,就是“闪电扩张”。比如快速建立一家公司,服务于巨大的市场,通常是全球市场,从而成为规模上的领跑者。 我们正处在一种全球化的网络时代。全球的运输、商业、支付方式和信息流等,都在构成一个巨大网络。一家公司必须要更快速地成长,才有可能挤到前面。否则,全球任何地方的竞争者都可能会冒出来击败你。 除了速度,还有规模。一个企业,只有达到一定规模才更有价值。比如双边或多边平台型/网络型商业模式公司,例如领英当几百万人加入它时,它的价值才更加体现出来。 组织/公司规模可有一个比喻参照,把组织规模分为以下几个阶段,来协助企业判断自己是否要开始“闪电扩张”。 第一是“家庭规模”的组织,员工数量大概在15人以内。这时公司的重点是筹集资金,并确定产品或服务是什么。第二,是“部落规模“的组织,员工数量在百人以内。这时需要打造一个火爆产品。第三,是“村庄规模”的组织,员工数量数以百计。以此类推,后面还有数以千计的“城市规模”组织,数以万计的“国家规模”的组织,比如谷歌、苹果、亚马逊。不同规模的组织,在公司融资,产品营销,招聘员工的逻辑上都大有不同。 当一家公司处于“部落规模”和“村庄规模”之间时,就可以“闪电扩张”了。因为,这时它应该已经推出一些产品或服务,掌握了一些数据,了解了竞争格局,能够目标市场上站稳脚跟了。“闪电扩张”有时也是一种“以小博大”的有力工具,它能使规模不大初创公司,利用速度和扩张战略取胜,击败那些较大的竞争对手。 当创始人做“闪电扩张”时,怎么判断公司能够真正成长,而不会是冒险?有几个衡量标准: 第一,看是否能为扩张筹集到足够资金。风险投资人的嗅觉足够灵敏,当他们愿意为你投资5千万或一亿美元时,表明你的公司已经走上正轨。 第二,看你的公司能否吸引到顶级人才。真正“闪电扩张“的公司,就像一个人才验证器,优秀的人更容易聚集过来。 第三,创始人自我检测是否具备不断学习的能力。扩张中的公司,也是变动中的公司。管理者要学会观察各种变化,定位目标方向,然后做决策,最后再行动。 面临不确定性和变化的情况下想要实现积极的成长目标,需要遵循有别于以往通常以追求效率和风险最小化的原则: 拥抱混沌。为了速度而牺牲效能的闪电扩张,拥抱一定程度非秩序和非规则性的独特意愿。根据概率的估测做出明智决策,另外,确保有能力改正错误。 雇Ms.Right Now 而不是Ms.Right (快比对重要)。雇适合扩张阶段的经理和高管,创新和实验型人才,他们乐于学习且不惧于充满变数的未来。 容忍“糟糕”管理。本质是面临意外时保持敏捷,减少做出和实现重要决定所需的时间。 推出令你尴尬的产品。速度比完美的产品更重要,快速迭代中完善。 专注于会毁灭公司的主要问题(性命攸关),而让非主要问题自生自灭。问题很多,资源有限。 做无法扩张的事情。无法扩张是指为了在资源受限的情况下发展,暂时采用的手法,其不具有规模化能力/扩展能力。比如人工处理客户问题,发展后可转为自动化处理。 无视客户。对于闪电扩张公司来说,关键的规则是“提供任意的客户服务,只要不会这些服务不会拖累你的发展——而这也意味着没有服务!”,许多闪电扩张型初创公司一般只提供电子邮件支持,或根本没有支持。当然前提是不致命,且你还有更致命的火要扑灭。 按:我们在介绍图解技术时通常很谨慎,但在讨论组织内软件资产的演进时,绘制Wardley地图 (Wardley mapping)是一个非常有趣的方法。简单说来,Wardley地图从客户的需求入 手,逐步绘出满足这些需求的各个功能和系统,以及这些功能和系统的演进,以呈现出组织内部存在的价值链。这项技术的价值在于协作绘图的过程,而不只在于产出的图表本身。 我们建议由合适的人员一起绘制Wardley地 图,并将这些图表视为活跃、不断发展的事物,而非已完成的产出物。
-------------------------------------------------------------------------------正文分割线-----源自wiki------------------------------ 沃德利构图(Wardley Mapping)是业务或服务结构的映射,映射为客户或用户提供服务所需的组件。Wardley 构图以Simon Wardley命名,他声称自己在2005年创建了它们。 摘要 Wardley地图中的每个组件都按其对客户或用户的价值以及该组件的成熟度进行分类,范围从定制到商品。 组件被绘制为图形上的节点,其中y轴上的值和x轴上的商品。 对用户没有直接价值的定制组件将位于此类图表的左下方,而对用户具有高直接价值的商品组件将位于此类图表的右上方。 组件在图表上连接,边缘显示它们已链接。 Wardley映射的大部分理论都是在一系列12篇博文[2]和一个名为Wardleypedia的专用wiki中列出的。 [3]随着该技术的使用扩展到新的机构并被用于绘制新事物,该技术在实践中的应用已经偏离了原始的愿景。 示例 想象一下,我们想要建立一个新的无人机快递服务。 用户需要从我们公司快速接收包裹。 我们作为一家公司的目标是通过快速向客户提供包裹来满足这种用户需求。 这是一种高价值,低商品价格的组件,位于Wardley地图的左上角。 如果有数十家竞争无人机快递公司,这个组件将会在Wardley地图上移动,表明该服务更接近于商品。 其他组件的映射类似。 例如,无人机操作员需要了解天气状况,以确定无人机应该采取的路线以及它可以承载的最大重量。 天气信息对客户来说价值不大,可以从各种天气数据提供商那里购买。 因此它位于Wardley地图的右下角。 设置无人机快递服务所需的关键部件(左)。 Wardley地图上的相同组件(右)。 使用 Wardley地图在英国政府内部使用,特别感兴趣的是政府数字服务(GDS) [4],用于战略规划和确定政府数字服务现代化的最佳目标。 它们已被用于绘制高速二(HS2)的现有和计划的技术基础设施和服务。 [5] 工具 领先边缘论坛的Atlas2 [6]工具旨在协助创建Wardley地图。 [7] 批评 用于将业务或服务抽象为组件的Wardley映射过程通常对于第一次体验它的人来说并不直观。 一个特别的挑战是每个组件在Wardley地图上的主观位置,不同的人甚至同一个人在不同的时间可能将一个组件放置在地图上显着不同的位置。 虽然在确定这些不确定性和意见分歧方面仍然有价值,但批评者声称,如果不涉及Wardley地图绘制过程,就可以实现同样有价值的讨论。 沃德利绘图的支持者声称,这个过程的大部分价值在于“揭露假设。允许挑战并建立共识” [8] - 但批评者担心这个过程实际上让人们“将假设清洗成事实,将挑战归于一致(并且仍然产生共识) )”。 [9] 参考
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Wardley_map 附记: 缘起于Cynefin Framework以及JTBD目标品牌的企业内部架构实际操作需要。 Money & Magic。Money是指公司自身商业性洞悉,而Magic則是指大家熟悉的消費者洞悉。唯有結合这两个方面的洞悉(insight),才能提出可行又有成效的创新提案。
Money商业性洞悉包含的面向有: 1. 财务:企业如何赚钱的洞悉 2. 操作:关于工厂设备、供应链的洞悉 3. 竞争:关于竞争力的洞悉 4. 渠道:关于銷售管道的洞悉 5. 组合:关于企业综合体的洞悉 6. 技术:关于技术潜力的洞悉 7. 组织:关于组织架构的洞悉 Magic消費者洞悉包含的面向有: 1. 功能:关于工作需要的洞悉 2. 情感:消費者的感觉 3. 选择:消費者如何作权衡 4. 人际关系:关于与他人互动的洞悉 5. 行为:关于如何表现特定行为的的洞悉 6. 脉络:关于时间、地点、周围情况的的洞悉 7. 经验:使用者经验的洞悉 背景 服务设计、敏捷和精益创业,这三个领域可以互相学习什么。 服务设计、敏捷和精益创业具有许多相同的原则,特别是在验证性学习(validated learning)和不确定性方面。在每个学科中,失败的早期轨迹为快速修正提供了机会,这种情况是应该被寻求的,而不要被抵制。三者提供的工具和过程都被设计,以能够为各种不同长度的反馈回路(过程)提供学习机会。 快速失败法是对 W Edwards Deming的“计划—--执行—--检查—--行动”(PDCA)循环的修订。首先,我们计划出预期结果;接着执行被计划的过程;然后检查比对实际输出与预期结果,最后,在完成根本原因(对实际结果和计划结果之间所存在的显著差异)的分析之后,我们采用任意的结果(实际输出或预期结果)进行行动。每一个学科将这个周期的一个版本整合到其核心过程。服务设计的重点是服务的协同设计和迭代原型。精益创业是使用假设检验的方法,来清晰业务假设和修正客户发展,为可持续的商业模式进行快速搜索。敏捷,关注的是人及如何团队合作,使用测试和开发者实践的方式,如结对编程,以确立软件质量,并缩短开发的反馈循环。 许多主要原则似乎是相同的,并且许多工具是熟悉的(或感觉上是熟悉的),但一些核心的想法似乎也互相冲突。服务设计常常以(至少最初)少数定性分析实例的有效性呈现,这与精益创业的假设检验的定量分析相左右。服务设计,坚信用户/客户价值和真实性,这与精益创业的方式有些冲突。精益创业的价值,是视市场规模而定的,而这一市场规模的认定是基于市场中的人们在做什么,而不是建立在人们在说什么,所谓寻找一个可持续的商业模式的基础之上。但这会使彼此间造成潜在的不尊重。一起创新创业的合作伙伴会感到自己像实验室内的小白鼠一般,不断转型(pivot),不停地从一个假设跑向下一个假设,同时这也使用户/顾客失去了服务。 尽管有一些明显的冲突,但仍然有很大的收获,我们找到可以把这三个学科融合一起的方法。三者之间内在的张力,为探索发展服务与产品的基本概念提供了机会。在接下来的探讨中,我们将采用在国际服务设计联盟(SDN),精益创业网(leanstarup.com),以及敏捷联盟(Agile Alliance)中的定义与理念。 共同理念 每一门学科都是通过它们普遍可接受的、标准工具的过程,导引出一个常见的路径信息。然而,每一门学科中都没有一种工具可以统辖全部三个学科。但是,每一门学科都辩称,它自己的核心过程,应该是为每个团队的需要和为他们工作的当前语境所量身定制的。每个学科都会假设在非线性的工作旅程中,我们前进,并不断探索学习。 在极端不确定的条件下交付价值 商业价值是客户所渴望的。然而,新的项目往往是在未知的领域里进行,有效的规划难以开展;并且需要沿着探索的流程,在进程中积极寻求减少不确定性。精益创业努力找到可持续的商业模式;而敏捷看起来在减少危险的存留假设;服务设计则旨在尽可能多的了解用户/客户体验。这三者,以各自的方式,为决策的向前进展而努力建立信心。通过减少不确定性和重新排序任务,他们将更了解项目的交付价值。 验证性学习 每个学科都需要确认的事情做出假设(潜在用户/客户假设)。精益创业测试的假设是作为“建立—--测量—--学习”这一过程的一部分;敏捷是将项目细分,展示给用户/客户,并与用户/客户讨论,来确定彼此相互交汇中所产生的商业价值;服务设计通过与用户/客户一起原型化体验,达到共识的商业价值。每个学科借助原型和行为观察来帮助决策,并且迭代产品版本,以此确认之前对客户的假设。 从“小”开始,失败前行和最小化浪费 根据Donald G. Reinertsen 的说法,我们从失败中学到的要比成功中学到的更多。我们想做一些低价值的小实验,它可以被迭代成一个更大的产品/服务。我们希望在正在进行的流程中,去掉那些不能提供价值的部分。“敏捷”以测试驱动的开发方式进行工作;“精益创业”迫使我们与潜在的客户共同测试我们的假设;服务设计则使用低保真原型和其他工具。所有学科的目的都是在大量的投入之前对假设进行测试。 共同框架 一个来自第一次MoDAL聚会的声明称:“我们还是不知道该如何把工作完成。”毕竟,不论我们如何地了解每一种方法,大多数从业者想知道的仍然是如何将正确的工具应用到一个项目中,并得到最好的结果。 那么,我们如何在项目中应用一个组合式的方法呢?一个方法是试着结合所有三个学科将一个完整的项目流程视觉化(在我们第一次聚在一起的时候,我们以不太正式的方式进行了尝试)。Nordstrom创新实验室提供了这样一个可视化项目。 以下,将展示我们自己的完整可视化版本。在这个图中,圆圈外所标注的(利益攸关者,假设和能力)代表每个学科的驱动因素;同时,交叉点(Need Alignment需求校准、Asset Alignment资产校准和Feature Alignment特征校准)代表学科之间的关键点上的交汇。 该模型假定一个项目可能会从任何地方开始(例如从用户观察,创始人的想法或团队的能力),根据规模和范围的项目,它可以遵循一个单圈(与交叉点处提供检查)(在一个圆环中独立运行),也可以在每个圆环中“跳来跳去”(切换),而不需要进入三角形循环模式,以便使各学科的视角最大化。 1。需求校准Need Alignment 服务设计/精益创业的交叉点,代表合作创造的价值和核心业务模型的交集。这也可能涉及到商业模型画布中的价值主张/客户细分的部分。 2.资产校准Asset Alignment 精益创业/敏捷方法的交叉点,代表以假设驱动的原型或最简可行产品,换而言之,就是什么都可以从假设中被真实的创造出来,并给于技术和团队能力。 3.特征校准Feature Alignment 敏捷方法/服务设计的交叉点,关注的是深度和特征集;在能力限制下应该发展什么,以满足共同创造价值的要求。 关键的项目组成部分 团队 团队永远是起点,无论是合作伙伴的精益创业团队及其驱动而建立的一个可持续的商业模式;还是敏捷和服务设计团队的跨部门工作协助沟通,提供外部要求,或组织(机构)使用服务设计,有效共同创造服务,赢得更好的利益攸关者的参与。然而,敏捷,可能提供了最为坚实的一套团队优化方法和思路,把重点放在那些做工作的人身上,以作为他们的工作本身。 想法与探索 最初的想法可能来自企业自身的需求,企业创始人,客户,观察报告或其他地方。无论想法从何而来,我们更关心三个学科分别是如何处理的?精益创业的方法侧重于基本的想法,探讨如何使用像商业模式画布这样的工具,或通过客户探索(customer Discovery),使它被开发成一个可持续的商业模式。服务设计提供了丰富的工具,从人种志学到创新工作坊,来探索更深层次的需求。在这一点上,敏捷这一学科使用了与服务设计相似的思路,即在问题空间中进行思维的发散。 实验与原型 每一门学科如何测试想法?精益创业通过一个科学的方法来制定和测试假设。服务设计使用设计工具来计划,但依赖于原型,从想法推出到反馈循环。敏捷的方法是作为一个尝试的方法超越原型,实现在每个开发阶段的功能版本。在最初阶段,这可能是尽可能多地配置到团队中来建立思路。 开发与迭代 实现这一点的学习路途中将会遭遇挫折、感受愉悦和惊喜。这一想法将通过旅程被转化,三个学科中的每一个都会有助于将想法塑造成一个可持续的概念,这是一个自身拥有的最简可行产品的版本。随着想法的发展,早期的低保真原型将被完善为更高保真度的原型。 部署 我们可以顺利地从“开发”过渡到“部署”,而没有任何正式的公告。服务可能会随着时间的推移,其粗糙的边缘将得以改善。精益创业将寻求跨越鸿沟,将早期的采用者变为大多数早起用户,但仍然有思想的假设检验(方法),去推动和发展一个可持续的商业模式。服务设计师将继续开发更深入的用户理解,基于接触点和统筹创建有意义的服务。敏捷团队将改进他们的开发过程,融合以用户为中心的服务设计,并确保精益创业所关注的核心商业价值在过程中不会丢失。 总结贡献 下方表格作为起点,提供了对每个学科相互的最好学习的总结。 结论
发展一个共同的方法,结合三个学科的优势,并没有冲突地实现所有,以上这些都是艰巨的任务,而且不太可能综合地适用于大多数项目。然而,在商业环境中学习本身就是一个核心技能,这一关键方面是开放周边思想和技术,来帮助企业为他们的利益相关者实现价值。 三个学科中的每一个都在复杂性中成长,每个学科都有其专有的工具和资源的派系。然而,每一个情况都是独特的,坚持一个单一的方法会忽略了这点,所以应该基于手中的课题来激发自己的流程。在这方面,三个学科的核心理念为项目开发提供了更广泛、更有用、更广阔的视角。 学科间的融合已经发生;有时,一个或两个学科在会议或论文发表中被发现弄在一起:一个服务设计的讨论发生在一个精益和敏捷的活动上;或者也许服务设计的书中有敏捷开发的章节。 本文摘译自《触点》杂志 2014年12月 第6卷 第3期,仅用于学习。另,完整文章可联系我获取。 作为一家经营多年的成熟公司,到底要用什么方法才能像创新团队一样快速地推出创新产品? 要如何吸引勇于创新又热情的人才? 要如何评估投入新计划的未来回报? 要用什么样的组织型态、工作流程和企业文化才能激励创新? 是否一定要透过投资或是并购才有办法让公司创新? Eric Ries 在2017年10月出版的《The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth》(创业之道/新创思维:现代企业如何运用创业式管理变革企业文化并驱动长期成长)就是有系统地回答这些问题,而且他的见解是有扎实的经验基础。 如果从宏观的角度看,公司有一个愿景(vision)或在长期想实现的价值,这是驱动公司前进的核心力量,不管策略方向或是产品计划的方向怎么转变,也不需要改变愿景目标。当找到正确产品时,就可以更进一步加速产品扩散,找出更好的引擎,包括渠道、营销策略、行销渠道、目标客户的调整等,并且优化商业模式,如此便能做出在市场上成功的产品。 愿景是战略的根基,转向不必偏离长远的核心价值。 精益创业主要用于新创公司,但成熟公司尤其是规模大的企业,比新创公司有更多的包袱,小企业可以一小时内开会做好重要决定,在大公司可能连个文件确认都要往返讨论两三周,怎么可能也用相同方法做创新? Eric Ries 在书中成熟公司要做创新会面临的几个主要困难:
成熟公司如何用精益创业方法创新? 由于成熟公司做创新会有上述困难,Ries 根据其自身的辅导经验,划分出三个让公司能够持续创新的主要阶段或步骤。 第一阶段:启动 Critical Mass 从少数几个先导项目开始运作精益创业方法 在这些项目个别成立愿意投入(dedicated)且跨功能的团队(cross-functioanl team)。 让这些团队学会精益创业方法,包括实验、分析、学习、修改产品的循环和如何做决策。 在这些项目也成立成长委员会(growth board)听取团队报告及决策,功能类似新创公司的董事会。 组织一个领导团队专门协助这些项目的团队排除障碍,与公司其他部门沟通协调,类似这些团队和公司其他部门的协调者。 挑战原有观念 在这个阶段是充满挑战性的,因为一开始要公司内部的人接受新的概念相当不容易。他们习惯先想很炫酷的产品或是一个改良产品能否被做出来、要如何做出来、多久做出来、从没一开始就思考这个市场是否需要这个产品。GE一开始让 Ries 在「X 系列工作坊」(Series X workshop)辅导一些项目,作为先导的实验项目。其中一个Ries初期辅导的项目,就是GE已经进行几个月的阶段,项目参与者都理所当然认为产品就是准备被研发、量产和销售。Ries 一开始就刺激大叫去思考,这个产品到底是不是被消费者需要,而这种刺激当然让团队很不舒服,因为他们习惯了产品就是像流水线一样的从创意、开发、量产到销售,怎么能在中间质疑产品是否该开发。在这个讨论会上,Ries 请现场相信该产品财务预估的人举手,现场每个人都举手,表示对这个产品的未来很乐观也有信心。接下来他指着2028年10亿美元预估营收数字,请现场相信这一预估数字的人举手,结果没人敢举手,而且接下来他继续追问大家更具体的问题:“你们说要建立自己的销售渠道,那么是何时开始做这些事情?”、“如何建立销售渠道?”、“以前是否执行过类似计划”等,结果没有人能够回答得出来,而且越问越虚,但这些都是财务预估背后的假设,对这些假设不清楚,如何预估出这些数字?接下来,Ries 就协助他们建立假设、验证假设、从最简可行产品分析使用者行为并做决策。 确认潜在客户在哪是关键 在这个阶段很重要的一点是确认潜在客户是否存在,以及满足客户付费购买的产品规格(也就是最简可行产品)要做到什么程度。精益创业方法讲求快速验证使用者是否愿意为产品买单,而且这客户是真实存在,不是自己的猜测或信念而已。 在 X 系列工作坊有个产品,原先团队预估花 5 年时间开发和销售,Ries 说 5 年太久,并且质疑是否有客户真的要买这个产品。有一个销售人员说碰到一个潜在客户说愿意买这一产品,Ries 追问这客户最需要哪些功能,并问工程师可多久做出来,工程师回答只需 6 个月就可以做出这样简单的产品,而原先他们是预估需要花 2 年时间开发出他们理想中的原型。GE在 X 系列工作坊(Series X workshop)的实验获得成效,开始推广到更多的项目,后来的计划称做快速实作(FastWork)。 第二阶段:扩散Scaling UP 经过第一阶段的发展,团队开始学习到新的方法开发产品,有一些项目因为实验不通过而快速放弃,避免了更多无谓的浪费,有的项目则通过测试发挥发现确实有潜在客户愿意买单,能够继续进行,甚至开始创收不错的营收。有了第一阶段的学习和经验,顺利的话进入第二阶段,也就是这些创新方法会被更多部门采用。通常第二阶段的运作方式包括: • 检视第一阶段的项目和团队所碰到的挑战。 • 根据回顾的结论改进制定新的工作方式。 • 让高层管理者执行新的工作方式 • 建立内部的创新陪伴辅导机制(coaching program) • 成立成长委员会(growth board) 並运用里程碑资金(metered funding)根据每个项目验证市场的程度和团队决策去分配创新资源 第二阶段的执行有三个关键设计和技巧。 听取抱怨 通常在采用新的创新流程时,最大的挑战是来自内部的阻力,尤其是中层管理者,因为他们会同时受到上下两方面的压力。所以在开始要扩散创新思维,好好听取管理层的抱怨和问题反应,并且找出方式处理这些问题,会非常重要。但每个公司的状况也都不一样,难以有一致性的做法。 陪伴辅导Coaching 在这阶段另一个重点是陪伴辅导,这也是许多国外加速器如Techstarts、YCombinator等协助创新团队所擅长的技巧和资源。这些加速器对新创公司的辅导也非常在意辅导的界线。辅导过程绝对不会去取代决策者、执行者和董事会的角色,只提供意见、介绍资源等,而辅导者也必须很投入这个项目,不只是蜻蜓点水地讲究句话了事。 公司要启动陪伴辅导机制,也可以直接运用公司内部的人力资源,不一定全都要从外部寻找资源。例如营销、设计、研发部门的人都可以协助不同的项目。项目内部的团队必须是跨功能的,因此如果一个项目缺乏营销人才,那其他部门的营销人员就是很好的辅导资源。IBM的“The Agile Doctor is In”和Cisco的“My innovation”就是企业内部创新的辅导计划。 里程碑资金metered funding 传统的大企业都是每年编制预算,而一个项目获得预算之后,项目领导人都会想办法继续获得预算,有时也会技巧性的延后被市场检验的时机,例如产品还不够完备,需要更多研发时间让产品更好,这样虽然延迟销售,但营销成绩会更好。 新创公司资源较匮乏,获得投资之后紧迫感也会比较强烈,希望尽快在市场取得成功,尤其是需要取得成绩才较容易获得下一轮投资,因此资金运用较能更花在刀刃上。这种资源较紧迫的状态较能驱动团队效率的运用资金。Ries 将这种资金状态同样运用在内部创新上,他称之为里程碑资金。类似新创团队需要持续展现每个阶段的证明,才能获得资金,企业内部的创新团队也需要在每个阶段拿出市场证明,说服公司继续投入资源。 一开始许多团队不喜欢这种方式,但后来这些团队也同意这样真的比较可以节省浪费,提早结束很可能没有未来的产品,集中资源在潜力产品上,并且逐渐习惯这种方式。对公司而言,投入在创新产品上的资源更能有效运用,公司可以投入少量资源在多个项目,越到后期排除掉越多倍验证成功率较小的产品,就投入更多资源在最后的产品上,资源分配如下图。 第三阶段:深化Deep Systems
#403b35若第二阶段有成果,就可以进入第三阶段,简单地说就是以成功产品案例让公司更有信心,进一步改进其他部门,让公司可以从零星的成功案例立足,进而有更好的体质持续创新。要让公司有更好的体质,就要从法务、财务、人力资源、信息等部门改进过程和心态。 例如在GE参与创新计划的员工已经很能接受实验和优化产品的循环,但他们没有人愿意提出修订产品的计划,因为根据公司的制度是若一位工程师手上的产品被重做(rework),他们就会会在年度绩效报告中被检讨,未来升迁就会被影响。 后来GE把人力资源的绩效评估方式本身也当成最简可行产品测试,了解目前员工的抱怨有哪些,找出其中问题并测试改进的成果。后来改进的绩效评估大受员工欢迎,并且能更激励员工创新。 Ries 提到的第三阶段要深化公司的创新精神时,其中最大的挑战时财务部门的观念。财务部门没有看到好看的投资回报率预估不太愿意批准经费,但是创新产品不像改良或既有产品那样容易预估销售额,即使做出销售预测,参考意义也不大。 Ries 建议用创新会计法(innovation accounting)和财务部门沟通,也就是把精益创业方法转变为财务听得懂的语言来沟通。财务需要投资回报率,那么团队就把最新产品已验证的市场假设(如哪些市场可能多少人购买、接受的单价范围、付费模式等)转成营收和成本模型。虽然在越早阶段这些假设越不会产生什么漂亮数字,但这回是比较有事实基础的预测,也是一种和财务部门沟通的方式。不过这一方式仍需更多的验证,目前要实行仍不容易。 公司是否持续创新,还有一个关键要素就是能吸引创新者的文化和制度。创新公司成功的关键在于团队互补性和人的素质,成熟企业也一样。Ries 说许多公司苦恼到底要去哪里找到创新人才,也以为都要从外面寻找,但实际上很多人才就在公司里面,只是环境和游戏规则无法让这些人发挥作用。有创新能力的人有个特性,就是人格特质本身就喜欢冒险和创新的,而这些人在公司任何部门、任何高低职位都可能出现,他们不会全都在高阶职位或是都在低阶职位。对企业而言,重要的是让这些人资源跳出来参与并且鼓励他们冒险,也不会因为项目失败就给他们惩罚,压抑他们的创新能力和积极性。 精益创业方法为企业带来的效益 Ries用精益创业方法为他所协助的企业带来成效,减少了大量浪费也筛选出一些明星产品。例如Toyota 在 2016年推出车用的移动服务平台(Mobility Service Platform),就是从在Craigslist 访问厌恶通勤的人开始。他们后来为部分受访者在车上安装极为便宜的Android平板电脑充当移动服务的最简可行产品,试用之后有60%的人要继续保留这一平板电脑并使用,40%的人推荐这款产品给朋友,确认了产品的市场价值和可行性,之后才正式投入量产产品。 Ries 指出用精益创业方法进行企业内部创新的好处包括: 1 帮助企业培养更多有领导力的人 2 鼓励有创新动力的人才留下,而非让他们流失 3 减少浪费资源和时间 4 更容易砍掉不必要的项目 5 更敏捷的管理潜在大规模风险(较容易在早期就发现各种风险,避免未来产品瑕疵等因素而大规模召回产品 总的来说,企业要用精益创业方法做内部创新,主要的心法就是大处思考(think big)、小处着眼(start small)、快速扩张(scale fast),而这也刚好对应愿景、战略、产品金字塔。 这些创新方法在原则上可用于所有产业和不同规模的公司,只是具体方法随公司或产品状况而调整。 |
Author我是一名敏捷教练致力于帮助软件组织探索和设计更好地交付高价值软件的方法,专注于向软件团队讲述如何创造价值以愉悦客户并利用精益与敏捷指导软件开发。 Archives
六月 2023
Categories
全部
Click here to edit.
|