Stacey’s Zone of Complexity（version 1.0）

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英国赫特福德大学（University of Hertfordshire)[1]商学院管理教授和复杂性和管理研究中心主任Ralph Stacey提出了新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论[2]，其著作有《组织中的复杂性和创造性》[3]（《Complexity and Creativity in Organization》，1996)和《战略管理和组织动力学》（《Strategic Management and Organisational Dynamics》），最新版为2007年出版为第5版，该书是关于“战略管理”与“组织变革”方面极具创造性的著作。

在《战略管理和组织动力学》第2版中提出了Stacey’s Zone of Complexity，也被许多人所推崇，也有人称为the Stacey matrix或Ralph Stacey's Agreement & Certainty Matrix，广泛应用于管理/领导、问题解决和决策等方面。

Stacey Matrix是以两个维度：确定性程度（Certainty ）和同意程度（Agreement），将空间划分为5个区域。靠近确定性一端（Close to Certainty）是因果关系明确，在另一端（Far from Certainty）则不明确，通常是从未遇到的情形。也可简化理解为行为导致后果的确定性程度。同意程度（Agreement）是关于一致性的程度。在不同区域采用不同的策略，也就是明白处于不同的情景采用不同的策略是非常重要的。

1.技术理性决策（Technical rational decision making）
该区一致且确定，这是一个很有秩序（Order）的状态。可以采用的策略是技术理性决策。用收集过去的数据的技术来可靠地预测未来。规划行为实现结果，并可用计划来监控实际行为或结果。重点在于可重复地工作以提高效率和效能。管理风格是告知（telling）。

2.政治决策（Political decision making）
当确定或清析但未能同意如何执行甚至方向也不能定下来，这情况是政治（politics），重点在于如何协调、妥协和建立联盟来确定方向。管理风格是推销（selling）。

3.判断决策（Judgmental decision making）
当项目方向等都很一致但对于做什么不是很了解时，列作为宗教（religion），重点在于如何按照所同意的方向前进，检讨是否按方向前进，即愿景控制和逻辑增量（ideological control & logical incrementation）。管理风格是顾问（Consulting）。

4.混沌（Chaos）
如果方向不一，而且做什么都不了解的话，这是混沌（chaos）状态或无秩序状态（anarchy），所有组织都应该避免(massive avoidance)这情况发生，不然会引起解体（disintegration）。

5.复杂（Complexity zone）
而在以上的状态中还有空隙，即是同意程度和确定性程度都在中间的位置，也有人称之为混沌边缘（the edge of chaos），这是最有效创新（innovation）的区域，但传统管理的方法不是太有用的情况，重点在于促进共创式（Co-creation）和提供自组织管理空间，可以采用的技术有欣赏式探询（Appreciative Inquiry）、开放空间技术(Open Space Technology)和世界咖啡(World Cafe)等，在软件行业来说，也是敏捷方法最有效的情况。

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注释：

[1]该校在英国被誉为“企业家和工程师摇篮”，是英国名列前茅的著名高校。
[2]复杂性战略是指是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。
[3]《组织中的复杂性和创造性》是一部运用现代复杂科学的最新成果研究经济管理学以及组织行为学问题的经典学术专著。
内容摘要：

过去管理逻辑强调理性预测与控制，但随着企业环境的变化愈来愈快，这一很难达成，提出以复杂理论将组织视为复杂自适应系统（Complex Adaptive System），此种系统在某些控制参数到达临界值时，得以形成创造力空间，让组织成员处于一个矛盾的状态，既规则又混乱，既服从又独立，既集权又分权，他们就‘能够做出双回路学习，这是创新的基础。这些控制参数是：

1.信息流动的速度：应该多借助非正式沟通系统，让组织人员可以充分地交换信息，因为信息流量的增加将组织推理稳定状态，产生变革的能量。
2.多元化的程度：组织成员都有独自的心智模式，但过于分歧的心智模式会让组织处于无政府状态，因此保有适度的多元化才能让组织具有创造力。
3.连接的丰富：如果组织成员的连接性太少，会使得组织如同一潭死水一样毫无生气，过高的连接性又会使得组织成员过于混乱。
4.保持焦虑的水准：当一个组织对它的成员维持一个高程度的焦虑容忍度，成员会较有创造力。
5.权力差异的程度：一方面有明确的层级体制，另一方面又能够有表达意见的自由，那么组织就是处于创造力空间。
复杂性理论对应于管理实践的7个意涵：
1.变化情景中的行动设计准则
复杂性科学的观点让我们相信预测长期结果是不可能的，成功的行动者会采用不同的行为准则。优质行动的决策准则不是最终结果，而是道德上的考虑、维持低位、保持开放的机会、保有弹性以及维持犯错的空间。优质行动本身不代表有预定的结果——因为这样排斥许多创造性的行动——而是本身具有道德正确性，行动让组织可以参与竞赛并且不屈服于竞争者的作为，因此机会是开发的，行动也允许管理者尽早的发现错误。
2.创造力空间的自由与控制
复杂性科学告诉我们：复杂自适应系统不会可以产生秩序（order），也就是说，没有任何的蓝图、计划或是指导方针。创造性的新秩序是自发性的自组织中涌现的。这会使得管理的方式允许个人执行职权，行为不应受到威权的限制，而只受到以下的限制：任务的特性、对于他人支持的需求、行为的道德性要求。
3.创造力空间的领导
在变化与非均衡的情况中，领导有着截然不同的意义：领导者无法比其他人更了解组织的发展方向，因此领导者扮演的角色并不是决定方向，反之，是参与其中并且保持群体的焦虑感。领导角色是透过互动而自发性的涌现的——当创造空间存在的时候，领导的角色会不断的转换，所根据的是个人对组织的贡献度以及对其他人目光的吸引度。
4.自我反省、改变心态、权力运用的设计以及管理焦虑。
复杂性科学可以作为个人、群体与组织的反省架构，是一种检视，也是一种对话的过程。自省（Self-reflection）是用来改善特殊管理所需的混乱过程，而不是继续相信虚幻的稳定均衡。我们必须好好思考复杂性科学的意义并且发展出自己的行为。思考方式改变的人，他的行为也会跟着改变，紧接着会慢慢影响周围的人。
5.重复、宽松的资源以及游戏
游戏通常花费很多时间，而且常常无法产生可见的具体效益，大部分的游戏都是无效的，有些则不会。但是组织如果缺乏游戏也无法产生创新，创造力与创新需要资源运用的宽松。创造力与效率通常是对立的：前者需要资源运用的宽松，后者则不允许。除此之外，效率不允许资源重置，相同的事情不会做第二次，而创造力需要资源重置。创造力允许不同的想法的存在，因为细微的差异可能导致完全不同的结果，它同时也代表当组织遭遇到无可避免的失败时，比较能够适应。
6.没有事情是可以保证的
运用复杂自适应系统的观点可以了解组织的运作，而不是一个成功的保证——这种事根本不存在，但是这个架构可以让我们理解经验以及自省，甚至进一步的设计出更好更有效的行动方案。
7.保持活跃
自满是组织的警讯，成功常常会让组织陷入停顿的状态并无法自拔，最好的解药就是不断地以新方式来保持影子系统的活跃，并且保持已经引发的焦虑。