1.高管支持 20
2.用户参与 15
3.优化 15
4.技能娴熟资源 13
5.项目管理专家 12
6.敏捷过程 10
7.清晰商业/业务目标 6
8.情感成熟度 5
9.执行 3
10工具与基础设施 1
前3项占 50%,前6项占85%。
优化很重要,降低规模与复杂度的关键,为第一要素。
摘自《CHAOS MANIFESTO 2013:Think Big, Act Small》
1.高管支持 20 2.用户参与 15 3.优化 15 4.技能娴熟资源 13 5.项目管理专家 12 6.敏捷过程 10 7.清晰商业/业务目标 6 8.情感成熟度 5 9.执行 3 10工具与基础设施 1 前3项占 50%,前6项占85%。 优化很重要,降低规模与复杂度的关键,为第一要素。
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影响优先级排序的因素有:
1.商业价值——客户最乐于看到的功能有哪些?延迟发布会带来什么损失? 2.知识——哪些功能会产生更好产品/服务的知识,并因此而降低风险? 3.资源利用——我们需要平衡功能领域,让团队资源的利用率更高? 4.依赖关系——哪些功能最好一起开发? 5.可测试性——哪些功能放在一起测试最合理? 6.流效率——哪些功能一起开发使得流效率更高? 1.拥有系统视野。
理解经济学,全价值链,延迟成本。 优化组织整体,而非局部。 优化软件系统全局,而非某一部分。 做为系统之主,为系统变革承担职责。 让每个人对齐共同愿景。 实现精益敏捷的预算。 2.拥抱敏捷宣言 理解和支持敏捷宣言价值和原则,知道如何实现XP、Scrum、Kanban等。追求卓越的软件工程、技艺和协作系统设计。展现改善思维和行动。授权高绩效跨功能团队。 拥抱敏捷宣言意味着我们一直在探索更为有效的软件开发方法,而没有停止过追求卓越。 3.实现产品开发流 减少队列,可视化工作,曝露和限制WIP和阻塞,降低批次规模,加速反馈,应用节奏和同步管理变异性,产能与需要匹配。 4.解放和激发知识工作者的内在动力 创建和倡导学习型组织和终生学习。 创建相互影响的环境:创建激发自治、掌控和意义的内在驱动力的环境。 为实现愿景而制定最低要求的具体工作。 消除政策、程序和目标管理的障碍。 变革人才评估:融合创新、改善和日常工作。 创新无处不在的年代,创新应该不断涌现。然而,创新并不容易。原因在于没有培养起有利于创新的思维方式。思维方式决定行为结果,如果想创新,必然需要在思维方式上下功夫。
创新是在特定的时间、空间和知识体系内对各种思维方式的综合运用的结果。那么,有哪些思维方式呢? 1.直线思维方式:从当前出发,用刚刚发生过的事情建立方向,用直线去预测结果。优势在于省力,用起来简单。就社会关系而言,运用直线思维可以形成简单的契约关系,人与人之间没有那么复杂的心理暗示。可惜,我们很少采用直线思维思考社会问题,往往过度解读形成集体焦虑。劣势是当未来趋向变化时,直线思维的结果就会产生很大的偏差。 2.逆向思维:对当前的状态进行反向思考。目的是否定当前的状态,向相反的方向寻找目标。查理.芒格的重要投资原则即是逆向思维。 3.差异思维:即便当前的状态或者命题正确的,也可以另辟蹊径,寻找不同的路线。条条大路通罗马,解决问题的技术或方案不止一个。 4.跳跃思维:不按部就班思考,间断性地向某个方向”跳起“的思维方式。问题与解决方案之间的鸿沟,需要异想天开,水平思考。 5.归纳思维:归纳总结,能够在短时间内对复杂的信息建立各种模式,但是过度归纳,则可能会产生生搬硬套式归纳并应用会导致教条主义或经验主义。 6.跨越思维:与跳跃思维类似,但跳跃思维具有随机性,而跨越思维则是能够直接看到正确的方向。华罗庚就有这样的思维,可是如何培养和提高跨越思维能力属于未知,这种能力还没有被人真正了解。 7.并行思维:同时思考几件事。我们需要”强迫“自己适应同时思考多个事情,锻炼并行思维能力。 8.风筝思维:对于复杂的事情,往往需要多点突破,于是,先放一下,关注另一点,过段时间在回头思考前一点。又拉有放,有紧有松,如放风筝。 9.灵感思维:潜意识思考,瞬间突破。可惜灵感究竟是什么,人们讲不清楚。庞加莱Poincare在《科学与方法》一书中对灵感思维作了讨论。 10.激情思维:类似于灵感思维,灵感思维往往是一点的突破,一条思路的进展,而激情思维则是思维的大规模溢出。作曲家在极短时间内写出一部交响乐。机理不清,无从训练。 11.实验思维:将所有可能进行一遍计算,从中筛选出最佳路线。围棋高手下棋能够预测多步。 12.内证思维:虚拟实验加上感性认知的综合结果。 思维方式远不止这些,但是我们如果能够将其中一部分身体力行,总是比胡乱摸索来得好些。创新往往是多种思维方式综合运用的结果,有些思维方式机理还不为人知,只有不断自我感悟,自我训练,不停思考如何训练思维。在创新时,抽出一点时间,思考一下自己的思维方式是否对路,有助于创新。 0.低依赖的架构
1.编码标准 2.设计/代码评审 3.重构是习惯 4.源代码控制/配置管理 5.自动化单元测试 6.测试没通过,则停止 7.持续集成 8.自动化验收测试 9.系统测试/用户接收测试——尽早和经常 10.自动化发布/安装打包 11.逸出缺陷分析及反馈 1.为产品制定愿景,并为期望的产品交付定义使命和目标。
2.尽早识别利益攸关者并协作,频繁地进行端到端的探索和交付。 3.将需求落实在产品愿景、使命和目标上,同时兼顾合作伙伴的价值考量。 4.使用轻量级的有组织的模型去分析产品的需求。 5.实例化,使用具体的实例对产品进行探索和确认。 注:应用结构化对话技术,团队(技术、业务和客户混合团队)可以在探索、评估和确认产品的过程中让合作伙伴积极参与进来,并激发创造力,实现最佳的提炼和分析。对话构建于产品七维空间的框架之上。七个维度:用户、接口、行为、数据、控制、环境、质量。谁是用户,需要怎么样的接口,行为细节是怎么样的,创建、读取、更新和或删除哪些数据,哪些约束是必须保证的,用户所处的环境是怎么样的,需要怎么样的质量属性。 创新是一门科学,更是一门艺术。说其科学是有规律可循,说其艺术是创新又取决于技艺。
成功创新的4个核心原则: 原则1:围绕用户体验进行创新。 原则2:系统化地看待创新。 原则3:培育企业创新文化。 原则4:严守创新准则。 一名合格的ScrumMaster需要理解的Scrum核心知识。核心知识是指理解基本Scrum游戏规则(Game Rules)的知识,也是登堂入室深刻理解和领悟Scrum的必读文献。
据YvesMorieux的TED演讲 As work gets more complex, 6 rules to simplify 所写。
消费者需求和环境的剧烈变动。根据BCG研究,近60年来企业为了满足顾客,而大幅调整策略,使得组织流程的复杂度翻了35倍:员工每天应付繁琐流程,无法专心工作,生产力和投入度同步下滑。 面对这个难题,企业常以“硬式管理”和“软式管理”来适应,前者指强化结构、流程、KPI,但只会加速组织复杂化;后者从团队建立、领导力培训等人际层面出发,不过目前还没有证据指出,情感面可帮助组织创造绩效。 BCG资深顾问伊夫·莫里厄(YvesMorieux)认为无论是硬式还是软式管理,都企图影响个别员工的心态、进而导出有利于组织的行为,创造出好的工作环境。但随着策略复杂化,这些影响个别心态的条条款款,反而让组织窒碍难行。他建议不如反过来思考,先塑造良好的工作环境,让员工进来后自然会朝着对组织有利的方向努力,有助于提升绩效。详细的做法,归结为以下“6个简化规则”(Six Simple Rules)。 员工做出不利于组织的事,可能是制度使然 法则1:了解员工行为背后的原因(understand what your people do)。 员工行为背后都有一定的理由,如果他们做出不利于组织的事,一定是制度使然。 有家酒店老板碰到了住房率、平均房价、顾客满意度都偏低,前台人员又不断离职的问题。BCG顾问深入了解后发现,前述3个数据主要由前台部、清洁部和维修部负责,但是该组织的设计却难以让3个部门合作:清扫部员工的唯一目标是赶快打扫完毕,看到房间里有电器坏掉,也不会帮忙填维修单;偏偏维修部的规定是收单才修,没单就不主动维修;因此,当客人入住后发现电器坏了,便会向前台人员投诉,导致他们刻意保留空房供替换,或是干脆给客人回扣,压低了平均房价。 许多组织内部也是这样,各部门只管自己,部门之间的合作没有绩效指标管理,员工当然选择忽略。 找出整合者、授权,创造互助合作环境 因此,领导者首先要回头了解员工行为的出发点,再去调整组织架构和设计。 法则2:选出整合者,给予权力(reinforce integrators)。 要强化部门间的合作,组织必须选出一个负责整合的部门。在前述饭店的例子里,最适合担任整合角色的就是前台人员,因为他们的需求最迫切(不想再被客户骂),同时也和另外两部门有连结。 选定整合者之后,领导者应赋予他们评分的权力,也就是让前台人员有权考核另外两个部门的员工,督促清洁部和维修部不再做出会被顾客抱怨的事。 另一个方法是让员工定时进行部门轮调,体会不同职位的辛苦。 法则3:分权,让决策机制散布到第一线(increase the total quantity of power)。 当世界变得复杂,决策速度加快,组织再无法依赖高级主管做出全部的判断。比较好的做法是让权力分散到第一线,给予他们一定的决策空间,让每个员工都有清楚的目标,知道该前往何方。像是饭店想提升顾客满意度,就可以给前台人员一定额度的经费,解决顾客的临时需要。 法则4:增加部门间的互相依赖(increase reciprocity)。 过去认为两个部门的感情好,什么事都好商量。不过,后来发现,关系好的部门也可能为了避免冲突,干脆完全放弃合作。 一个简单的比喻就是,家里有两台电视,夫妻各看各的不会吵架,只有一台电视的话,就必须相互协商。在公司也是一样,组织可以刻意减少资源,像是只放了一台复印机,让两个部门合作,增加依赖关系。 法则5:让员工知道他的作为如何影响未来(extend the shadow of the future)。 员工之所以只顾自己的绩效,是因为他看不见合作行为对整体组织带来的影响。公司可以借由回馈机制和部门轮调,让员工了解他们努力的成果如何影响其他部门的运作。 法则6 :奖励愿意合作的人(reward those who cooperate)。 乐高CEO约恩·维格·克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)曾说:“别指责失败的人,该骂的是不出手帮忙或不向人求助的人。”未来,组织应该多多奖励合作者,才能促使每个人愿意彼此合作,共同解决问题。 1.鼓励分享愿景:帮助人们认识、接受并交付于激发人们兴趣的未来舞台。
2.战略思维:使人们关注于大的蓝图、真实的价值所在及成功的关键因素。 3.责任驱动:我们自己和其他人要对明确清晰的完成业务结果保有责任心。 4.以身作则:自己的表现要对别人的期望一致,要用例子教会我们价值所在。 5.让他人表现:设定环境并且明确目标,给予所有权和支持,授权人们去发挥。 6.做艰难的决定:直面现实,并充分了解它,然后做出虽然艰难但你知道是正确的决定。 7.挑战假设:事后要理解“为什么”要这样做,并且当这个“为什么”不再合理的时候做出改变。 |
Author我是一名敏捷教练致力于帮助软件组织探索和设计更好地交付高价值软件的方法,专注于向软件团队讲述如何创造价值以愉悦客户并利用精益与敏捷指导软件开发。 Archives
六月 2023
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