不论动机如何,希望得到改变的人们总会经历一系列特定的步骤。根据萨提亚的理论,整个过程分为六个阶段:
1.现状:在个人或系统的当前状态中,出现了对于改变的需求。
2.引入一个外部因素:系统或个体明确向另一个人——朋友、治疗师,或是系统之外的某个人表达改变的需要。
3.混乱:系统或个体开始从现在的状态转变为一个不平衡的状态。
4.整合:新的学习内容被整合,新的存在状态开始发展。
5.实践:通过不断实践新的学习内容,新的状态得到强化。
6.新的状态代表了一个功能更加良好的存在状态。
维吉尼亚萨提亚改变模型(Virginia Satir’s change model)
不论动机如何,希望得到改变的人们总会经历一系列特定的步骤。根据萨提亚的理论,整个过程分为六个阶段: 1.现状:在个人或系统的当前状态中,出现了对于改变的需求。 2.引入一个外部因素:系统或个体明确向另一个人——朋友、治疗师,或是系统之外的某个人表达改变的需要。 3.混乱:系统或个体开始从现在的状态转变为一个不平衡的状态。 4.整合:新的学习内容被整合,新的存在状态开始发展。 5.实践:通过不断实践新的学习内容,新的状态得到强化。 6.新的状态代表了一个功能更加良好的存在状态。
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不同的情境采取不同的行动,复杂情境采取的手法是探索-感知-因应。创造一些环境,进行一些试验,让好让模式涌现。增加互动沟通的层次。
设法催生新的想法: 1.开放讨论。复杂情境比任何情境都需要更多互动的沟通。比如使用大组讨论方法就是举行民主式、互动式、多方向讨论会议的有效方法。 2.设置障碍。 障碍会拘束或局限人的行为。一旦设下障碍,组织就会在设限的范围内自行管制。例如,设下必须准时交付的法则(障碍),组织成员就会彼此监督把关。 3.激发吸引力。 领导者或其他人的小小刺激与试探,若能引起人们的共鸣,就会产生吸引力。当吸引力越来越大时,就会形成架构和连续性。 4.鼓励提出 异议与各种想法。 在复杂情境下,异议和辩论是很有价值的沟通,因为它们有助于面面俱到的模式和想法涌现。例如,采用大型集体会议的形式,让几个不同的团队各自讨论同一个问题。每个团队指定一个发言人到第二个团队报告自己团队的结论,然后背向第二个团队倾听第二个团队毫无保留的批评,如此所有的构想都会经过仔细地剖析琢磨。 5.创造有助于出现好结果的环境。 致力于创造一个‘能出现好结果的环境,而不是设法产生预定的结果,这样会错失意料之外的机会,例如许多年前3M公司制定了一项规则,允许研究人员把15%的时间花在他们感兴趣的事情上,结果有一项产品大获成功,那就是便利贴。 说明:本文是 A Leader's Framework for Decision Making的摘译并作稍许的补充,尚未得到相关方的授权,仅用于学习之用。摘译缘由之一是遭遇构建自组织团队的挑战。 原名:A Leader's Framework for Decision Making 期刊:Harvard Business Review November 2007 P.69-76 作者:David J. Snowden , Mary E. Boone 摘译:周建成 许多领导者会遇到这样的情况:先前非常成功的领导方法在新情境中却遭遇失败。这是为什么呢?正所谓时过境迁,不同情境往往需要采取不同的领导方法。而分清情境就成了领导者在采取行动前首先要做的。 Snowden和Boone根据复杂性科学(Complexity Science),构建一个领导和决策的新思维观点,并设计Cynefin 框架(Cynefin framework,Cynefin是威尔士语,栖息地或住所,意指人们对生活环境的共同文化、宗教、地区、部族等等总体经验感受,着重风土人情的社会情景,这里指的是我们环境与经验中的许多因素,会以我们无法理解的方式影响我们)。领导者可以学习运用组织过去的例子和未来可能发生的情景,来界定这个Cynefin框架,如此不但可以强化沟通,更能协助高级主管快速了解自身或组织所处的情景,作出更好的决策,也避免他/她们因偏好某种管理风格而犯错或引发问题。 根据Cynefin框架,领导者可以将自己面临的各种情景/问题分门别类,归入五种情境。 本文的重点放在前四种情况(简单、复合、复杂、混乱),并说明在各种情况中如何领导,作出妥善的决策,并注意危险讯号,了解因应之道。本文特别着重在复杂的情况下,因为它很普遍,需要用不同的方法来因应且往往是违反直觉的因应方式,我将其整理如下: 1.简单情境(已知的)——最佳实践的领域Simple Contexts: The Domain of Best Practice 这种情境具有两个特点:一是稳定,二是人人都能一眼看出明显的因果关系。问题的正确答案常常不言而喻,无可争议,所有各方能达成共识。许多主要以流程为导向的事项,如还贷处理,通常都属于这一情境。在这种情境中,领导者要去感知、分类,并做出反应。也就是说,他们要对情境中的事实做出评估,进行分门别类,然后根据惯例做出反应。在简单情境中,采用最佳实践是很普遍也很合适的做法。 特征:有重复出现的模式和一致的事件;因果关系清楚,人人都看得出有一个正确的答案;已知的既定事实,依据事实来管理。 领导者的工作:感知、分类、因应,确认已具备的适当的流程授权;执行最佳实践;以清楚、直接的方式沟通,但可能不需要广泛的互动式沟通。 危险讯号:安逸、自满;总想让复杂的问题变得简单;受限于成见,不知变通;固有的观念想法没有受到挑战;即使情况已变,仍过度依赖原先的最佳实践。 对危险讯号的因应:设立沟通渠道以挑战正统做法;维持与部属的联系,但不进行微管理;不要假定事情很简单;了解最佳实践的价值和缺点/局限性。 2.复合情境(可知的)——专家的领域 Complicated Contexts: The Domain of Experts 该情境可能会有多个正确的答案,而且尽管存在明确的因果关系,却并非人人都能看到,这属于“已知的不明情况”。这里,领导者必须去感知、分析,并做出反应。由于复合情境要求人们调查研究多种选择(其中有许多选项可能都不错),选择比较好的做法而非最佳实践,更为合适。这一情境通常要求组建一个专家小组。 特征:需要专家来分析情势;可以找出因果关系,但并非人人可以立即看出,正确答案可能不只是一个;已知的不明情况,依据事实来管理。 领导者的工作:感知、分析、因应;成立专家小组;听取互相抵触的意见。 危险讯号:专家对于自己的解决方案过度自信,或是相信过去的解决方案仍然有用;潜在的障碍是“分析瘫痪”,也就是一群专家陷入僵局,没有任何共识;专家小组排除“非专家”的观点,结果丧失良机。 对危险讯号的因应:鼓励内部与外部的利益攸关者质疑专家的意见,以免受限于成见;以试验和游戏来促使人们思考不熟悉的事物。 3.复杂情境(后知的)——等待解决方案/涌现 Complex Contexts: The Domain of Emergence 在这一情境中,人们无法找到正确答案,这属于“未知的不明情况”,只有在事后回顾之际,才能了解事情为何会发生。领导者可以创造一个探索的环境,让事情顺其自然地发展,耐心地等待解决方案的涌现,而不能强制性地推进行动计划。当今许多组织所处的环境都是属于这一种。他们首先需要探寻,接着去感知,然后做出反应。 特征:情况不断变化,无法预测;没有正确答案,但会出现启示性的模式(instructive patterns);未知的不明情况,许多想法竞相争取大家的注意;需要有创意和创新的做法;依据模式来管理。 领导者的工作:探索、感知、因应;创造一些环境,进行一些试验,好让模式浮现;增加互动与沟通的层次;设法催生新的想法:开放讨论(如,透过大规模集体讨论法),设置障碍,激发吸引力,鼓励提出异议与各种想法,设法建立有助于创造好结果的环境,然后仔细观察。 危险讯号:总想要回到习以为常的指挥控制模式;总想要寻找事实,而非让模式自行浮现;很想加速解决问题,或利用机会。 对危险讯号的因应:要有耐心,要有时间思考设法鼓励互动,好让一些模式浮现,然后从中选择想要的模式。 4.混乱情境(无知的)——快速因应的领域Chaotic Contexts: The Domain of Rapid Response 在此情境中,寻求正确的答案似乎毫无意义,因为因果关系无法确定,因为它们不断变化,而且没有可管理的模式出现。这是“无从得知情况”的领域,2001 年的 "9·11" 事件就属于这一情境。在混乱情境中,领导者马上要做的不是找出问题的解决模式,而是要 " 止血 "(Stanch the bleeding)。领导者首先必须采取行动去建立秩序,弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章,然后努力将混乱情境转变为复杂情境,因为在复杂情境下显露出来的解决模式既有助于他们防范未来危机,又可以帮助他们发现新的机遇。此时,一种非常有效的方法是建立平行小组,一个负责处理危机,一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。 特征:动荡不安;没有明显的因果关系,所以寻找正确答案并没有意义;无法得知情况;必须作许多决策,但没有时间思考;高度紧张状态,依据模式来领导。 领导者的工作:行动,感知、因应;寻找有效的方法,而非寻找正确答案;立即采取行动,重建失序(指挥控制);清楚、直接的沟通。 危险讯号:在指挥控制做法已经不合时宜后,仍继续采用这种领导方式;出现“崇拜领导”现象;错失创新机会;混乱状态持续,没有好转。 对危险讯号的因应:设立一些机制(如,建立各有任务的两组团队即平行小组)以利用混乱环境带来的机会,一旦危机减轻,就鼓励别人挑战你的观点;采取行动,让混乱情况转变为复杂的情况。 5.失序情境(茫然的) Disorder Contexts 当我们不清楚应将问题归入上述四种情境中的哪一种时,就归入失序/杂乱情境。失序的情景有如面临猝不及防的重大危机,必须将状况解析出不同的情景,分别采取适当的处置流程,同步处理。即在这种情境中,会有多种观点相互争夺主导地位,不同派系的领导者相互争辩,到处都是不和谐音。要摆脱这一处境,人们需要将整个情境拆分为各个子情境,并对每个子情境按其他四种情境进行分类,然后根据情境来决策。 特征:有好几个观点争相显现;各派系的领导互相争执;组织充斥杂音。 领导者的工作:将整个情况划分为几个部分;把各部分各自归为另外四个类型;采取符合各自类型的行动。 危险讯号:文中没有说明。 对危险讯号的因应:文中没有说明。 领导者尤其要特别注意简单与失序情景的一线之隔——若以最佳实践流程处理实际上是失序情景的问题,落入类似专业或威权的傲慢,注定要面临大灾难。 随时改变决策,因应各种情况Leadership Across Contexts 作者以1993年元月一名持枪歹徒在美国芝加哥郊区的巴拉汀(Palatine)一家速食馆内杀害七个人的一桩枪击案为例,说明了跨情境下的领导方式。当时警察局的副局长兼发言人Walter Gasior要同时应付多种状况,“会有四个人同时找上我,要我处理后勤和媒体的问题。我们一方面处理这些事情,同时还要维持警局的例行运作”——“失序/杂乱(disorder)”:立即采取行动,通过媒体将情况告知社区民众,消除他们最初的恐慌情绪(混乱情境chaotic context);帮助警局按照既定的程序维持日常运作(简单情境simple context);召集专家(复合情境complicated context);在凶杀案之后,不断安抚社区民众,组织他们交流各自所担心的问题,从中产生解决方案(复杂情境complex context)。最后一种情况最具挑战性:为人父母者忧心重重,不愿让孩子去上学;员工也担心工作场所不安全。如果Gasior误判当时的情况是“简单”类型,他可能只是下令“照常运作”,这么做就无法安抚社区居民。如果他当初误判情况是“复合”类型,他可能已经召集了一批专家,告诉大家一切安全,但这么做可能会让他失去可行度和民众的信任。相反地,Gasior为企业、高中学生、教师和家长设立一个论坛,让大家提出自己担忧的事,并了解真实的情况。这是复杂情况下的正确做法:他让社区自行发现解决方案,而非试图强制要求他们接受他的办法。
目前复杂的商业环境,常常要求领导者采取与直觉相反的行动。他们将需要知道何时分享权力,何时独挥权杖,何时集思广益,何时自行决策。在不确定性日增的时代,领导者要想有所作为,就需要对自己所处的情境了然于胸,能够欣然接受复杂和矛盾的事物,并且愿意灵活地调整自己的领导方式。 Cynefin框架(Cynefin Framework)是用于描述问题、情景和系统的模型。该模型提供了一个情景分类指南,可用于情景类型如何解释和/或如何解决方案。Cynefin是威尔士语(Welsh),有栖息地(habitat)或住所(place)之意,但不能充分传达其含义。意指人们对生活环境的共同文化、宗教、地理和部族等等的总体经验感受,着重于风土人情的社会情景。威尔士学者Dave Snowden采用“Cynefin”一词来说明复杂性系统的演化本质,以包含其固有的不确定性。这个名字是一个提醒,所有人际互动影响和经常的决策取决于我们的体验,无论是直接个人体验影响,还是集体体验,诸如故事或音乐。
Cynefin框架(Cynefin framework)吸收了复杂自适应系统理论(complex adaptive system)、认知科学(cognitive science),人类学(anthropology)和叙事模式(narrative pattern),以及进化心理学(evolutionary psychology)等研究成果。它“探索人、体验和情景之间的关系”,并提出在复杂的社会环境中沟通、决策、政策决策(policy-making)和知识管理的新方法。 起源 Cynefin框架最初开发是Dave Snowden在1999年情景中的知识管理和组织战略。它最初是结合实际研究对Max Henri Boisot[1]信息空间[2]的修改,而不是IBM管理实践的描述。到2002年,它已得到开发,其吸收了复杂自适应系统理论(complex adaptive system theory),并开始成为普遍的战略模式。Cynthina Kurtz阐述了与IBM知识管理研究所(IKM,Institute of knowledge Management)他们工作的一部分,得到进一步的开发和演化。自1999年Kurtz与Snowden作为IBM特别兴趣小组一起工作,直到2001年参加IKM。在2005年Snowden离开IBM,Kurtz和其他人在Cognitive Edge继续这项工作。在这期间包括拓展模型到领导领域即与Mary E. Boone提交给哈佛商业评论的文章:A Leader's Framework for Decision Making。 框架描述 Cynefin 框架有5个域。 简单——因果关系有目共睹,采取方法是感知-分类-因应,我们可以应用最佳实践。 复合——因果关系需要分析或一些其他形式的调查和/或应用专业知识,方法是感知-分析-因应。我们可以应用好的做法。 复杂——因果关系只能被回想,但不能提前,采取的方法是探索-感知-因应,我们可以感知涌现实践(emergent practice)。 混乱—--在系统级别因果关系无法确定,采取的方法是行动-感知-因应,我们可以发现新颖的实践(novel practice)。 失序——不知道什么因果关系,人们会恢复至他们自己的舒适区做决定。人们需要将整个情境拆分为各个子情境,并对每个子情境按其他四种情境进行分类,然后根据情境来决策。简单和混乱之间的一线之隔是灾难性的:骄傲自满导致失败。 应用 Snowden和他的团队的成果最初用在知识管理、文化变革和社区动力学等领域。它随后也成为与关键业务问题相关联,诸如产品开发、市场创新和品牌创新。最近,他们工作也涉及到组织战略和国家安全的问题。 其他应用,如政治决策、反恐、国家健康服务。也被用于紧急情况,如食物链风险管理、研究在灾难控制中平民与军人之间的互动作用以及承认问题模式,社会服务机构。 2007年11月《哈弗商业评论》封面文章:A Leader's Framework for Decision Making,被誉为2007面向从业者的组织行为学方面最佳文章。作为基于研究影响力的引用率最高的2007年发布的50篇论文之一而获得组织管理学会的组织行为学方面的2011年度卓越引用次数获胜者(Citations of Excellence winner)。 注释: [1] Max Henri Boisot (1943–2011) 西班牙巴塞罗那ESADE商学院的战略管理教授。他还曾担任宾夕法尼亚大学沃顿商学院索尔·斯耐德企业家研究中心的研究员、剑桥大学贾奇管理研究所的高级研究员和伦敦大学帝国理工学院管理研究生院的客座研究员。他是世界银行和联合国开发计划署等国际机构和一些欧洲大企业的顾问,还曾在北京主持和指导了中国第一个MBA课程即中国一欧共体管理项目达五年之久。他著有《信息与组织:作为人类学者的管理者》(1987)、《信息空间:认识组织、制度和文化的一种学习框架》(1995)等著作。 [2]Information Space: A Framework for Learning in Organizations Institutions and Cultures, London: Routledge (1995) |
Author我是一名敏捷教练致力于帮助软件组织探索和设计更好地交付高价值软件的方法,专注于向软件团队讲述如何创造价值以愉悦客户并利用精益与敏捷指导软件开发。 Archives
六月 2023
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